지표가없는 전략

마지막 업데이트: 2022년 3월 10일 | 0개 댓글
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SAR은 스톱(Stop)과 리버스(Reverse)를 의미한다. 이는 롱 트레이드(더 높은 가격에 팔기 위해 매수 후 이익을 실현하는 것)가 끝나고 숏 트레이드(더 낮은 가격에 사기 위해 매도 후 이익을 실현하는 것)가 시작되거나, 반대의 경우가 시작되는 지점이다.

파라볼릭 SAR 지표 간단 설명

1970년대 후반 기술적 분석가인 웰스 와일더(J. Welles Wilder Jr.)가 파라볼릭 스톱과 리버스(Stop and Reverse, SAR) 지표를 개발했습니다. 이는 그의 책 "기술적 트레이딩 시스템의 새로운 개념"에서 상대적 강도 지수(RSI)와 같은 다른 인기 있는 지표들과 함께 제시되었습니다.

사실, 와일더는 해당 접근 방법을 파라볼릭 시간/가격(Parabolic Time/Price) 지표가없는 전략 시스템이라 불렀으며, SAR의 개념은 다음과 같이 기술되어 있습니다.

SAR은 스톱(Stop)과 리버스(Reverse)를 의미한다. 이는 롱 트레이드(더 높은 가격에 팔기 위해 매수 후 이익을 실현하는 것)가 끝나고 숏 트레이드(더 낮은 가격에 사기 위해 매도 후 이익을 실현하는 것)가 시작되거나, 반대의 경우가 시작되는 지점이다.

오늘날 해당 시스템은 보통 파라볼릭 SAR 지표를 가리키며, 이는 시장 추세와 잠재적 전환 지점을 파악하는 도구로 사용됩니다. 와일더가 수많은 기술적 지표(TA)를 손으로 써가며 개발했음에도 불구하고, 오늘날 대부분의 디지털 트레이딩 시스템과 차트 소프트웨어의 한 부분을 차지하고 있습니다. 이제는 해당 기술을 더는 수동으로 계산하지 않아도 되었고, 상대적으로 사용이 간편해졌습니다.

어떻게 사용하나요?

파라볼릭 SAR 지표는 시장 가격 위나 아래에 찍힌 작은 점들로 이뤄집니다. 이러한 점들의 분포는 포물선을 형성합니다. 그러나 각 점은 단일한 SAR 값을 나타냅니다.

간단히 말해, 상승 추세 동안 점들은 시장 가격보다 아래에 표시되며, 하락 추세 동안에는 위에 표시됩니다. 해당 점들은 시장 가격이 옆으로 흐르는 횡보 기간에도 표시됩니다. 그러나 이러한 경우에는 점들이 위치가 한쪽에서 다른 쪽으로 훨씬 자주 바뀌곤 합니다. 즉, 파라볼릭 SAR 지표는 시장 추세가 없는 경우에는 활용성이 떨어집니다.

파라볼릭 SAR은 방향성과 시장 추세의 지속 기간, 잠재적 추세 반전 지점에 대한 통찰을 제공할 수 있습니다. 이는 투자자가 좋은 매수 기회와 매도 기회를 얻을 수 있는 가능성을 높여줄 수 있습니다.

일부 트레이더들은 유동적인 스톱-로스 가격을 지정하기 위해 파라볼릭 SAR 지표를 사용하기도 합니다. 이를 통해 그들의 스톱은 시장 추세를 따라갈 수 있습니다. 이러한 기술을 보통 트레일링 스톱-로스라고 합니다.

기본적으로 해당 지표는 기존에 창출한 수익을 유지할 수 있게 하는데, 이는 추세가 반전되면 즉시 그들의 포지션이 종료되기 때문입니다. 어떤 경우에는, 트레이더로 하여금 이익이 나는 포지션을 종료하기 힘들게 하거나 너무 일찍 거래를 시작하게 할 수도 있습니다.

앞서 살펴본 것처럼, 파라볼릭 SAR은 추세가 있는 시장에서 특별히 유용하나, 횡보 기간 동안에는 그렇지 않습니다. 분명한 추세가 존재하지 않을 경우, 해당 지표는 잘못된 신호를 제공할 가능성이 높으며, 이는 심각한 손실을 초래할 수 있습니다.

변동성이 큰 시장(위아래로 상당히 빠르게 움직이는) 또한 오해의 소지가 있는 신호들을 많이 제공할 수 있습니다. 따라서 파라볼릭 SAR 지표는 가격이 점진적으로 변할 때 가장 잘 맞아떨어지는 경향이 있습니다.

또 한 가지 생각해 봐야 하는 것은 지표의 민감도이며, 이는 수동으로 조절할 수 있습니다. 민감도가 높을수록, 잘못된 신호가 발생될 확률이 높습니다.

어떤 경우에는 잘못된 신호가 트레이더로 하여금 이익이 나는 포지션을 지나치게 일찍 종료하게 하고, 이익을 얻을 수 있는 가능성이 있는 자산을 판매하게 할 수 있습니다. 더 나쁜 경우에는, 가짜 신호가 잘못된 낙관을 심어주어 투자자가 지나치게 일찍 매수하게 만들 수도 있습니다.

마지막으로, 해당 지표는 거래량을 고려하지 않기 때문에 추세의 강도에는 별다른 정보를 주지 않습니다. 시장의 큰 움직임은 각 점의 간격을 벌어지게 함에도 불구하고, 이것이 추세의 강도를 나타내는 것으로 받아들여서는 안 됩니다.

트레이더와 투자자들이 얼마나 많은 정보를 갖고 있느냐와 무관하게 금융 시장에는 언제나 위험이 존재합니다. 그러나 파라볼릭 SAR과 다른 전략, 지표들을 위험을 최소화하고 한계를 보충하는 방법으로 함께 사용할 수 있습니다.

와일더는 추세의 강도를 측정하기 위해 파라볼릭 SAR과 함께 평균 방향성 지표(Average Directional Index)를 함께 사용했습니다. 또한 포지션에 진입하기 전 분석을 위해 이동 평균과 RSI 지표를 사용할 수도 있습니다.

파라볼릭 SAR 계산 방법

오늘날에는 컴퓨터 프로그램이 자동적으로 계산을 수행합니다. 그러나 보다 자세히 알고 싶어하는 이들은, 파라볼릭 SAR 계산에 대한 간단한 설명을 살펴볼 수 있습니다.

SAR 지점들은 기존의 시장 데이터에 기초해 계산됩니다. 따라서, 오늘의 SAR을 계산하기 위해서는 어제의 SAR을 사용하며, 내일의 값을 계산하기 위해서는 오늘의 SAR을 사용합니다.

상승 추세 동안 SAR 값은 이전의 고점에 기반해 계산됩니다. 하락 추세 동안에는 이전의 저점이 사용됩니다. 와일더는 한 추세 안에서 가장 높은 지점과 낮은 지점을 익스트림 포인트(Extreme Points, EP)라 불렀습니다. 그러나 상승 추세와 하락 추세에서의 방정식은 동일하지 않습니다.

SAR = 이전 SAR + 가속변수(AF) x (이전 익스트림 포인트(EP) - 이전 SAR)

SAR = 이전 SAR - 가속변수(AF) x (이전 SAR - 이전 익스트림 포인트(EP))

AF는 가속 변수(Acceleration Factor)를 의미합니다. 이는 0.02부터 시작해 가격이 새로운 고점을 형성(상승 추세에서)하거나 새로운 저점(하락 추세에서)을 형성할 때마다 0.02씩 증가합니다. 그러나, 한계값인 0.20에 도달할 경우 추세 기간 동안 해당 값은 동일하게 유지됩니다(추세가 반전될 때까지).

실제로, 일부 차트 분석가들은 지표의 민감도를 변경하기 위해 수동으로 AF를 조정하기도 합니다. 0.2보다 높은 AF는 민감도를 증가시킵니다(더 많은 반전 신호). 0.2보다 낮은 AF는 이와 반대됩니다. 그럼에도 와일더는 자신의 책에서 0.02 증가가 전반적으로 가장 좋다고 주장합니다.

계산식은 비교적 사용하기 간편한 것지만, 일부 트레이더들은 첫 SAR을 어떻게 계산하는지 묻곤 합니다. 해당 방정식이 이전의 값을 필요로 하기 때문입니다. 와일더에 따르면, 처음 SAR은 시장 추세가 역전되기 전 마지막 익스트림 포인트에 기초에 계산될 수 있습니다.

와일더는 트레이더들에게 분명한 추세 반전을 발견하기 위해 차트를 되돌아보고, 첫 SAR 값으로 익스트림 포인트를 사용할 것을 추천했습니다. 이후 SAR은 최종 시장 가격에 도달할 때까지 계산될 수 있습니다.

예를 들어, 시장이 상승 추세일 경우 트레이더는 이전의 조정 구간을 찾기 위해 며칠 혹은 몇 주 전을 살펴볼 수 있습니다. 이후, 해당 조정 구간의 저점(익스트림 포인트)을 찾고, 이를 이어지는 상승 추세의 첫 SAR로 사용할 수 있습니다.

파라볼릭 지표가없는 전략 SAR은 1970년대에 개발된 지표임에도 불구하고 오늘날에도 여전히 광범위하게 사용되고 있습니다. 투자자들은 이를 외환, 상품, 주식, 암호 화폐 시장과 같은 투자에 적용할 수 있습니다.

그러나 어떠한 시장 분석 도구도 100% 정확할 수는 없습니다. 따라서 파라볼릭 SAR과 다른 전략을 사용하기 전에, 투자자들은 금융 시장과 기술적 분석을 충분히 이해해야 합니다. 또한 투자자들은 피할 수 없는 위험들에 대처하기 위한 적절한 트레이딩 전략과 위험 관리 전략을 갖고 있어야 합니다.

[오늘의 투자전략] 11일 코스피 0.2% 하락 출발 전망…물가 지표 주목해야

전문가들은 11일 코스피가 0.2% 하락 출발할 것이라고 예상했다. 지난주 금요일 미국 증시의 약세와 지정학적 우려가 계속되고 있기 때문이다. 증권가에서는 이번 주에 주요 기업들의 실적 발표, 금융통화위원회 등의 이벤트가 있어 관망 심리가 커질 것이라고 봤다.

◇김석환 미래에셋증권 연구원= 이번 주 주요국들의 경제지표 발표와 금통위(14일)를 앞두고 주 초반 관망 심리가 커질 것으로 전망한다. 각국 중앙은행의 통화정책에 큰 영향을 미치는 3월 물가 관련 지표가 발표될 예정이다. 특히 러시아가 우크라이나를 침공해 촉발된 국제 상품 가격의 상승이 반영될 거란 점에서 그 강도에 대한 변화를 주목해야 한다. 11일 중국 소비자/생산자 물기를 시작으로 12일 미국 소비자 물가지수가 발표될 예정이다.

14일 국내 금통위가 예정됐다. 이주열 전 한국은행 총재가 3월 말로 임기가 종료되면서 사상 첫 총재 없는 금통위가 열릴 예정이다. 시장에서는 4%대 국내 소비자 물가 상승률과 미국을 비롯한 주요국들의 빠른 통화정책 정상화 등 영향으로 기준금리 인상 가능성에 좀 더 무게를 두는 모습이지만 한은 총재가 부재한 상황이다. 금리 인상에 대한 이자 부담 증가와 경기 충격 등 영향을 고려할 때 동결 가능성도 큰 상황이다. 무엇보다 최근 물가 상승의 원인이 총수요 증가가 아닌 전쟁, 공급망, 임금 등 비용과 생산 측 요인이라는 점에서 성급한 기준금리 인상은 자제해야 한다는 의견이 많다.

  • [오늘의 투자전략] 국내 증시 상승 출발 예상…위험자산 선호심리 개선
  • [오늘의 투자전략] 국내 증시 하락 출발 전망…조정압력은 1분기 대비 제한적
  • [오늘의 투자전략] 국내 증시 하락 출발 전망…삼성전자 실적 호조 시 반발 매수 기대

국내 증시의 수급 여건은 여전히 긍정적이지 못한 모습이다. 연초 이후 외국인과 기관은 각각 1조2000억 원, 17조9000억 원 매도 우위의 모습을 보인 반면 개인은 25조 원 이상 순매수하는 모습을 보였다. 특히 지난주 삼성전자 호실적 발표가 있었음에도 외국인은 4조8000억 원을 순매도하며 줄곧 유지해오던 연초 이후 순매수 기조에서 단숨에 순매도로 전환했다. 반면 개인은 지난 한 주에만 10조 원에 가까운 순매수세를 보였다.

지난 금요일 미국 증시 약세 및 지정학적 우려 지속 영향으로 국내 증시는 약세 출발할 것으로 보인다. 그러나 주요 이벤트를 앞두고 관망 심리가 커지면서 보합권 등락을 지속할 것으로 예상한다.

◇김광현 유안타증권 연구원= 한국 경제는 2000년대 중반까지도 높은 성장을 보였다. 증시에서 성장주/가치주를 구분하기에 필요한 시간도 충분하지 않았고, 단순히 현재의 밸류에이션이 싼 주식을 가치주로, 비싼 주식은 성장주로 구분하는 경향이 있다. 그렇기 때문에, 최근의 미국증시 가치주 상대 강세를 한국 증시에 적용하는 것은 위험하다.

최근 금리의 상승이 비정상적인 금리 인하에 대한 반작용의 성격이라는 점, 한국 증시는 성장주/가치주의 구분이 명확하지 않다는 점이 그 이유다. 유연한 의사결정을 통해 회사의 잉여자산을 활용, 새로운 가치를 창출하는 A 회사와 단순히 잉여현금을 쌓아놓은 B 회사에 대해 같은 평가를 내려서는 안 된다.

물론 B와 같은 회사의 현재가치가 그 자체로 각광받는 국면도 있지만, 지금은 그렇지 않다. 2022년 키는 성장이다. 2022년 증시 전체 이익 증가가 정체된 가운데 성장의 희소성이 높아질 것으로 보인다. 2022년의 성장은 회복을 포함하는 개념이며, 2020년~2021년 부진했던 리오프닝주의 회복 역시 관심의 대상이 되어야 할 것이다. 이들 가운데 일부는 누적된 적자로 인해 자본잠식에 진입했던 종목도 있다. 주가순자산비율(PBR)만을 놓고 본다면 절대 접근할 수 없었겠지만, 성장(회복)의 관점에서는 관심을 높여야 하는 종목이다.

고객 경험(CX)이란?

고객 경험(CX)은 마케팅 에서부터 영업, 고객 서비스에 이르기까지 구매 여정의 모든 지점에서 기업이 고객과 소통하는 방법을 뜻합니다. 큰 그림에서 봤을 때, 고객 경험은 고객이 브랜드와 맺는 모든 상호 작용의 총합을 말합니다.

고객 경험은 단순한 일련의 행동이 아닙니다. 고객 경험은 감정을 중시하죠. 고객 또는 잠재 고객이 브랜드에 대해 어떤 감정을 가지고 있나요? 고객과의 모든 접점에서 기업은 고객이 브랜드에 대해 느끼는 감정을 호전시킬 수도 있고 악화시킬 수도 있습니다. 각 접점에서 내려야 할 중요한 결정이 있으며, 이러한 결정은 결과적으로 비즈니스의 성공 여부에 영향을 미칩니다.

고객 경험(CX)이 중요한 이유는 무엇인가요?

그렇다면 고객 경험이 왜 그렇게 중요할까요? 제품이 상품화됨에 따라 고객은 특징과 기능 보다는 기업이 제공하는 경험을 기반으로 브랜드를 구별하게 됩니다.

고객은 자신이 좋아하는 브랜드와 연결되어 있다고 느끼고 싶어하고, 구입한 제품의 판매사가 자신을 잘 파악하고 존중해 주기를 원합니다. CX는 최고의 경쟁 차별화 요소가 되었습니다. 따라서 기업들은 CX 전략이 고객과의 모든 접점에서 개인화되고 만족스러운 상호작용을 제공할 수 있는지 확인해야 합니다.

이러한 상호작용은 시간이 지나면서 브랜드에 대한 고객의 전반적인 인식과 인상에 영향을 미칩니다. 이렇듯 CX는 성공의 중요한 열쇠입니다. 다음과 같은 몇 가지 요소들은 기업에 대한 고객의 인상에 큰 차이를 만들어 CX에 긍정적인 영향을 미칠 수 있습니다.

    이 고객이 필요한 것과 원하는 바를 잘 반영하고 있는가? 방문자에게 안내와 지원을 제공하고 있는가?
  • 영업 및 서비스 프로세스에서 B2B 및 B2C 고객 모두에게 서비스를 제공할 수 있을 만큼 탄탄한 전략을 가지고 있는가?
  • 모든 고객 정보가 그 정보를 필요로 하는 사람 및 시스템이 손쉽게 액세스할 수 있게 준비되어 있는가? 고객이 자신이 누구인지, 무엇을 필요로 하는지 매번 설명해야 하거나 이전에 나눈 모든 대화를 또 설명해야 하는가?

고객의 시점에서 기업이 자신을 얼마큼 이해한다고 느끼는지 정도는 고객의 만족도와 거래 결정에 큰 영향을 미칩니다. CX를 올바르게 사용하는 기업은 성공하는 기업이 될 수 있습니다.

고객 경험 전략이란 무엇인가요?

고객 경험 전략은 고객 접점에 관계 없이 긍정적이고, 가치 있고, 차별화된 고객 경험(CX)을 제공하는 데 필요한 실행 가능한 계획을 제시해야 합니다.

고객 경험 전략 수립 시 경쟁사에 대한 통찰력, 소비자 및 시장 조사/데이터, 내부 전략 목표, 이니셔티브 및 가치 진술을 모두 고려해야 합니다.

고객 경험 전략에는 전통적으로 고객 대면 부서로 간주되는 부서뿐만 아니라 모든 부서가 포함되어야 합니다. 오늘날에는 전 직원이 고객 서비스를 담당하고 있습니다. 회사 전반의 그룹을 통합하면 손쉽게 전 직원을 고객 중심 목표에 맞춰 조정하고 고객 경험을 개선할 수 있습니다.

고객 경험 관리는 무엇인가요?

Gartner는 고객 경험 관리(CEM)를 '고객의 기대를 충족하거나 초과 달성하도록 상호작용을 설계하고 대응하여 고객 만족도, 충성도 및 지지도를 높이는 전략'이라고 정의하고 있습니다.

좋은 고객 경험은 무엇인가요?

좋은 CX와 나쁜 CX에는 차이가 있습니다. 긍정적 고객 경험은 고객이 브랜드와 나눈 상호작용의 결과 매번 즐거움과 만족감을 느낄 때 발생합니다. . 타깃 고객을 제대로 선정한 좋은 마케팅 캠페인(PDF), 제품 구매가 손쉬운, 전자 상거래 사이트, 간소화된 구매 절차, 셀프서비스 옵션 그리고 언제 어디서나, 어느 기기에서나 귀사 브랜드와 연결될 수 있도록 조성된 환경 등이 긍정적 고객 경험을 제공하죠.

고객은 브랜드가 고객과의 교감을 위한 다양한 채널을 제공하기를 바랍니다. 그들의 니즈를 한발 앞서 예측해주길 원하죠. 또한 유용하면서도 개개인에게 의미 있는 충성도 프로그램을 통해 자신의 브랜드 충성도를 보상받기를 기대합니다.

연결된 데이터는 탁월한 고객 경험을 제공하는 기업의 능력에 중요한 역할을 합니다. 만족스러운 고객 경험을 제공하기 위해서는 고객을 직접 만나는 프런트 오피스에서부터 후선 지원을 담당하는 백 오피스에 이르기까지 브랜드 시스템 전반에 걸쳐 모든 데이터 및 정보를 연결해야 하죠. 이를 통해 고객과 만나는 모든 접점에서 모든 고객에게 각각 개인화된 방식으로 유기적인 경험을 매끄럽게 선사할 수 있습니다.

나쁜 고객 경험(CX) 정의

반면 브랜드와의 상호작용 결과 고객이 불만족, 실망, 심지어 좌절감을 느낄 때 부정적 고객 경험이 발생합니다. 부정적 고객 경험은 종종 고객 개인의 관점에서 기인하기도 하죠. 고객의 입장에서 브랜드가 고객을 제대로 파악하지 못했다고 느끼는 경우, 고객의 니즈를 이해하는 데 실패했거나 혹은 이해하는 일에 아예 관심이 없고, 해당 브랜드와 거래하는 것 자체가 어렵다고 느끼는 경우가 이에 해당합니다. 이와 같은 관점은 다음과 같은 요소들에 대한 반작용으로 생겨나기도 합니다.

  • 복잡하고 어려운 웹사이트
  • 기대에 못 미치는 품질
  • 느린 고객 서비스 응대
  • 고객의 기대와 무관한 마케팅 활동

개인화에 대한 요구가 높아져만 가는 지금, 획일적인 응대 방식은 고객들에게 극도로 당혹스러운 경험을 제공할 뿐입니다. 특히 지금처럼 고객이 의도했든 의도치 않았든 브랜드에게 충분한 정보를 제공하고 있는 상황에서는 더욱 그렇죠. 모든 것이 연결된, 데이터가 중심인 세상에서 브랜드와 고객 사이에 발생하는 단절에는 변명의 여지가 없습니다.

이 밖에도 기업의 서비스 팀이 고객의 거래 이력을 파악하고 있지 못하거나, CRM 시스템에 입력된 고객 정보가 정확하지 않거나, 개인화 전략 자체가 존재하지 않거나, 이메일 인삿말에 이름을 사용하는 것 외의 전략은 없는 경우에도 단절이 발생할 수 있습니다.

훌륭한 고객 경험의 예

기업들은 오래 전부터 고객 경험이 제품 자체보다 중요할 수 있음을 깨닫고 이를 활용해 왔습니다. Apple, Zappos, Starbucks는 고객 경험(CX)을 중요시하는 대표적인 기업들입니다. 이들은 제품 자체로는 경쟁 기업들과의 차별화가 어렵다는 것을 깨닫고 고객에게 감동을 주는 경험을 제공함으로써 차별화하는 전략을 선택했습니다. 이들은 지금도 계속해 업계를 선도하고 있습니다.

잘 알려지지 않았지만 이와 똑같은 전략을 채택한 기업들이 있습니다. Varsity Scoreboards (formerly Sportable Scoreboards), Construction Specialties, and Panasonic Business 같은 B2B 회사들은 고객과의 거래를 용이하게 하기 위해 다양한 고객 경험 소프트웨어 제품군을 구현 및 통합하고 있습니다.

고객 경험 소프트웨어는 어떻게 작동하나요?

고객 경험 소프트웨어는 회사 전체를 위한 플랫폼입니다. 대부분의 고객 중심 기업들은 마케팅 클라우드, 서비스 클라우드, 영업 클라우드 및 상거래 클라우드 소프트웨어를 사용해 고객 라이프사이클 전반에서 고객 상호 작용을 최적화하고 있습니다.

고객 경험을 최적화하려면 고객을 총체적으로 보여줄 수 있는 충분한 데이터가 필요합니다. 고객은 회사와 상호 작용할 때마다 데이터를 제공하므로 해당 데이터를 효과적으로 사용하기에 적합한 CX 소프트웨어가 필요합니다. 데이터를 완벽한 프로필과 실행 가능한 인텔리전스로 통합할 수 있으려면 마케팅 자동화, 전자 상거래, 고객 서비스, 디지털 경험, CRM, CPQ, SFA(Sales Force Automation) 솔루션을 비롯한 CDP(Customer Data Platform)를 포함해 완벽하게 통합된 클라우드 애플리케이션 제품이 필요합니다.

고객 경험을 개선하는 방법

고객 경험 개선 방법을 모색하고 계신가요? 고객 경험은 단 한 번의 노력으로 개선되는 것이 아닙니다. 다음이 필요합니다:

  • 명확하게 정의된 CX 목표
  • 경영진 및 최고 경영진의 지지
  • 프론트 오피스 및 백 오피스의 모든 시스템 통합
  • 고객/직원 피드백 및 데이터
  • 디지털 도구 및 고객의 디지털 여정을 추적하는 기능
  • 전 직원이 자신을 고객 대면 담당자라고 생각하는 마음가짐
  • 분석 및 지표
  • 데이터 중심의 사고 방식

고객 경험과 고객 서비스의 차이점은 무엇인가요?

고객 서비스와 고객 경험이라는 용어는 종종 같은 의미로 사용됩니다. 두 용어는 똑같지는 않지만 관련이 있습니다.

고객 지표가없는 전략 서비스는 디지털 채널이나 사람과의 상호 작용을 통해 고객에게 도움이나 지원을 제공하는 것을 뜻합니다. 고객 서비스는 고객 경험의 한 부분일 뿐, 그 자체는 아닙니다.

고객 경험(CX)은 판매에 어떤 영향을 줄까요?

CX는 웹 사이트 검색부터 전자 상거래 사이트 검색, 다양한 디지털 고객 서비스 채널, 매장 내 경험에 이르기까지 영업 프로세스 전반으로 확대되고 있습니다.

비즈니스의 무대를 옮기는 것이 그 어느 때보다 쉬워졌습니다. 따라서 고객의 구매, 재구매 및 충성도를 유지하려면 모든 고객 상호 작용에서 훌륭한 경험을 제공해야 합니다.

고객 경험은 고객의 인식이 바탕이 되며, 이러한 인식은 귀사 또는 경쟁사에 지출한 비용을 기반으로 결정된다는 것을 기억하시기 바랍니다. 매력적이면서도 신중한 고객 중심의 마케팅 캠페인을 통해서만 가능합니다. 즉, 기업은 고객이 무엇에 관심을 갖는지에 집중해야 하며 고객의 관심사를 보여주는 데이터를 활용해야 합니다. 설문 조사에서 구매에 이르기까지 고객 여정은 효율적이고 효과적이어야 합니다. 고객 서비스는 포괄적이고 유연하며 결함이 없어야 합니다.

고객 경험은 고객의 인식이 바탕이 되며, 이러한 인식은 귀사 또는 경쟁사에 지출한 비용을 기반으로 결정된다는 것을 기억하시기 바랍니다. 긍정적인 인식은 특히 고객 충성도와 유지율을 높이고, 궁극적으로는 고객의 지지로 이어집니다. 이 모두는 수치화된 금전적 이익을 가져옵니다. 고객 경험의 모든 부분이 중요합니다.

고객 경험(CX)이 비즈니스 성장을 어떻게 주도할까요?

CX는 수익에 직접적인 영향을 미칩니다. 기존 고객을 유지하는 것보다 새로운 고객을 확보하는 데 훨씬 더 많은 비용이 든다는 것은 잘 알려진 사실입니다. 따라서 각 고객에게 긍정적인 경험을 제공하는 것은 비즈니스 성장에 매우 중요합니다. 훌륭한 고객 경험은 교차 판매 및 상향 판매 기회를 통해 점진적인 성장으로 이어질 수도 있습니다. 훌륭한 고객 서비스는 고객의 충성도로 이어지고, 이를 통해 추가 비용 없이도 새로운 고객을 지표가없는 전략 유치할 수 있게 됩니다.

부정적인 CX는 성장 감소를 야기하는 원인입니다. 부정적인 인식을 가진 고객은 거래를 끊게 되고 고객 이탈율을 높입니다. 디지털 세계에서 이러한 고객 이탈은 매우 빈번하게 발생할 수 있습니다. 고객들이 소셜 미디어와 온라인 리뷰 사이트를 통해 자신의 경험을 매우 쉽게 공유할 수 있게 되었습니다. 게다가 나쁜 경험을 공유할 가능성이 높습니다. 고객은 온라인에 칭찬보다는 불만을 쏟아낼 가능성이 높고, 고객이 쏟아놓은 불만은 순식간에 수백만 명의 사람들에게 퍼질 수 있습니다. 고객 경험은 기업의 성공을 결정합니다.

CX에서 ROI를 창출할 수 있을까요?

훌륭한 고객 경험을 제공하면 상당한 ROI를 창출할 수 있습니다.

CX 마인드와 고객 경험 소프트웨어에 대한 투자 비용은 비교적 지표가없는 전략 쉽게 측정할 수 있지만, 그 이점을 측정하는 것은 약간 까다로울 수 있습니다. 우리는 고객 경험에서 큰 이점을 기대하는 경향이 있습니다. 하지만 이것이 과연 시장 점유율을 높일까요? 수익 증대를 가져올까요? 아니면 현재 비즈니스를 수행하는 데 소요되는 비용을 줄여줄까요? 세 가지 모두 어느 정도 가능합니다. KPMG(PDF)는 고객 기대치를 충족하지 못하면 모든 상호 작용 창구에서 훌륭한 경험을 제공하는 것만큼 두 배의 영향을 미친다고 보고했습니다. 고객 만족도에 대한 주요 성과 지표를 측정하여 CX와 금전적 이익 개선 간의 상관 관계를 도출할 수 있습니다. 결국, CX라는 것은 고객 만족도를 높이고 고객 이탈을 줄이며 고객 충성도를 높이도록 설계되었습니다.

고객 경험 KPI

고객 지표가없는 전략 경험의 성공을 판단하는 주요 성과 지표(KPI)는 딱히 정해진 것이 없습니다. 비즈니스, 고객 및 산업에 따라 사용하는 KPI가 다릅니다. 예를 들어 현장 서비스 조직이 없는 경우에는 현장 서비스 요청의 감소를 추적할 필요가 없습니다. 그러나 위에서 언급했듯이 고객 경험은 고객 만족도를 높이도록 설계되었기 때문에 다음과 같은 몇 가지 KPI를 일반적으로 고려해 볼 수 있습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

  • 수익 성장
  • 고객 유지/고객 이탈
  • 교차 판매 및 상향 판매 액수
  • 고객 서비스 비용 변화
  • 방문한 페이지, 사이트에 머문 시간, 전환율 등 다양한 디지털 지표는 귀사의 온라인 자산을 방문한 사람들의 만족도를 보여주는 데 도움이 됩니다.

고객 경험(CX)을 책임지는 사람은 누구인가요?

전 직원이 고객 경험에 대한 책임이 있습니다. 모두가 중요한 역할을 합니다. 이러한 역할을 지원하려면 모든 시스템이 정확한 데이터를 실시간으로 공유해야 합니다. 마케팅, 영업 및 고객 서비스 등 고객 대면 부서가 가장 중심적인 역할을 하는 것은 사실이지만, 다음과 같이 백 오피스 시스템의 역할 역시 중요합니다.

  • Inventory Management는 고객이 주문한 제품을 받을 수 있게 보장하고, 품절 사실을 주문 후에 알게 되는 일이 없도록 해야 합니다.
  • 전자 상거래 사이트는 온라인 고객에게 매장 방문 고객과 동일한 경험을 제공해야 합니다.
  • 미수금(AR) 및 청구 시스템은 청구 및 결제와 관련된 문제를 지원하고 해결해야 합니다.
  • 인적 지표가없는 전략 지표가없는 전략 자원(HR) 시스템은 업무에 적합한 기술을 보유한 직원이 채용되도록 해야 합니다.
  • 물류 시스템은 제품이 약속한 시간에 도착하도록 보장해야 합니다.
  • 재무 시스템은 회사가 고객이 원하는 구독 기반 가격 모델을 지원할 수 있게 도와야 합니다.

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ROI란? ROAS와의 차이와 개요를 알고 마케팅 효율화를 높이자

비즈니스에서 자주 사용되는 말인 ROI는 사용된 비용 대비 얼마만큼의 효과를 올렸는가를 나타내는 수치입니다. 비슷한 말로 ROAS가 있으며 ROI와 자주 혼동되는 경우가 있습니다.

이 글에서는 ROI의 개요와 ROAS의 차이점과 마케팅 영역에 있어 ROI를 활용하는 방법과 주의해야하는 점들을 설명하겠습니다.

ROI란? ROAS와의 차이점

투자액에 대한 이익률을 나타내는 ROI

ROI란, 「Return On Investment」의 약자로 「투자 이익률」이라고 합니다. 투자액에 대해 얼마나 이익이 올랐는지를 나타내는 지표입니다.

이 수치가 크면 투자액에 대해 이익이 크다고 할 수 있고, 작으면 그다지 이익으로 이어지지 못했다고 지표가없는 전략 할 수 있습니다.

ROI는 이익에 포커스한 것이기 때문에 투자에 대한 이익 목표의 지표로 이용할 수 있습니다. 투자 효과를 최대화하기 위해서는 이 ROI를 얼마나 높여 유지하는가가 중요한 과제입니다.

ROI 산출 방법

ROI 산출 방법은 단순합니다.

ROI=이익 ÷ 투자액 × 100

단순한 이익과 투자액의 비율로, 가령 투자액과 완전히 동일한 금액의 이익이 발생하면 ROI는 100%라고 할 수 있습니다. 투자액보다도 이익이 작으면 ROI는 100%를 달성할 수 없고, 비즈니스로 적자라고 판단할 수 있습니다.

광고비에 따라 얼마나 매출이 있었는지를 나타내는 ROAS

ROI와 비슷한 용어로 혼동되기 쉬운 것이 ROAS입니다. ROAS란 「Return On Advertising Spend」의 약어로 「광고비에 대한 매출 비율」을 측정하는 지표입니다. 광고할 때 그 광고비에 대해 얼마만큼의 이익을 얻었는가를 나타내는 수치입니다.

TV나 신문, 잡지 광고와 같은 매스미디어 광고에서는 그 효과를 정확히 측정하는 것은 어렵습니다. 그러나, 웹 광고의 경우, 랜딩 페이지나 전용 사이트 방문 수 등으로 측량하는 것이 용이합니다. 이러한 경우 ROAS를 사용하여 광고비에 대한 효과를 매출로 측정할 수 있습니다.

ROAS의 산출 방법

ROAS는 다음과 같이 산출할 수 있습니다.

ROAS=광고에 따른 매출 ÷ 광고비 × 100

광고비와 동일한 금액의 매출이 있었다면 ROAS는 100%가 됩니다. 수치가 높을수록 「광고 효과가 높다」라고 할 수 있다는 점에서는 ROI와 같습니다.

단, ROAS는 ROI와 다르게 어디까지나 매출 베이스의 지표라는 것에 주의가 필요합니다. 그렇기 때문에 가령 ROAS 수치가 100%를 넘는다 하더라도 제대로 이익이 나고 있는지 판단하기는 어렵습니다. 어디까지나 광고 퍼포먼스를 측정하는 지표입니다.

마케팅 영역에서 ROI의 활용법

마케팅 시책의 평가에 이용

ROI는 특정 마케팅 시책에 대해 얼마나 효과를 올렸는지를 평가하는 지표로 활용할 수 있습니다. 마케팅 시책 자체를 투자로 간주하고 그것에 대해 얻은 이익이 얼만큼인지를 측정하는 것입니다.

마케팅 ROI = (매출 - 매출 원가 - 지표가없는 전략 판매 관리비 - 마케팅 투자액) ÷ 마케팅 투자액 × 100

마케팅 시책을 정확히 평가하기 위한 마케팅 ROI의 계산은 매출에서 매출 원가와 마케팅 시책 전에 발생하는 판매 관리비(준비를 위한 인건비나 운송비 등), 마케팅 투자액을 뺀 금액을 마케팅 투자액으로 나눈 케이스가 많습니다.

마케팅 ROI는 정기적으로 측정하여 상황을 확인하는 것이 중요합니다. 지속적인 측정에 따라 어떤 마케팅 시책이 효과를 보이는지 상황별로 파악해 두십시오.

마케팅 예산 산출・배분에 사용

ROI 수치는 마케팅 예산의 산출과 배분을 나누어 계산하기 위해 사용할 수도 있습니다.

마케팅 시책에 따라 얼만큼의 결과를 얻을 수 있는지는 다양한 요소가 얽혀 있기 때문에 쉽게 측정할 수 없습니다. 그러나, 실시한 캠페인을 분석하고 수치 지표를 산출해두면 예산 배분과 그 결과를 어느 정도 예측할 수 있습니다. 또한, 시책과 검증을 반복함으로써 예측의 정밀도를 더 높일 수 있을 것입니다.

ROI를 사용할 때 주의해야 할 포인트는?

마케팅을 진행하면서 ROI는 중요한 지표가 되는 수치이지만 주의해야 할 점도 있습니다. 이는 장기적으로 이익을 측정・평가가 쉽지 않은 것과 수치화하기 어려운 이익을 놓치기 쉽다는 것입니다.

장기적인 이익을 평가하기 어렵다

신규로 사업을 시작한 경우나 지금부터 발전시키기 위한 마케팅을 시작한 경우, 초기 단계에서 비용이 발생하지만 바로 이익을 내기 어려울 수 있습니다. 중장기적인 시점에서 보면 유망하더라도 초기 단계에서는 이익이 발생하지 않아 ROI 수치도 저하되는 추이가 지속됩니다. 단기적인 이익에는 ROI가 높은 수치로 나오지만 장기적인 비즈니스에 있어 ROI만으로는 평가하기 어려운 면이 있습니다.

B2B 영역에서는 중장기적으로 복수의 채널에서 고객과 접점을 갖고, 매출로 이어가는 일이 있습니다. 현재 단계에서 ROI의 수치가 낮더라도 CRM이나 SFA와 같은 툴로 각 접점에서의 실적을 지속해서 수치화하면 개선점은 보이기 시작할 것이며 AI에 의한 기기 학습 마케팅을 통해 정밀도를 높이는 것도 가능합니다.

수치화할 수 없는 이익이 잘 보이지 않는다

ROI에 한정되는 것은 아니지만 수치 지표에 따른 평가는 수치화할 수 없는 투자나 이익을 놓치기 쉽다는 면이 있습니다.

「쇼룸 조명을 바꾸어 밝은 분위기를 내고싶다」 「가게 내부의 통로를 넓혀 누구라도 지나가기 쉬운 공간으로 바꾸었다」와 같은 시책은 수치 지표로 산출하기 어렵고, 그에 따른 효과도 간단히 수치화할 수 없습니다.

ROI를 더 높이기 위해서는?

적절한 타이밍에 시책을 실행하기

어떤 마케팅 시책이라도 상황에 따라 적절한 메시지를 타이밍에 맞게 고객이나 잠재 고객에게 전달해야 보다 큰 효과로 이어질 수 있습니다. 그렇게 하기 위해서는 고객 여정 전체를 파악하여 어떤 지점에 어떤 메시지를 전달하는가를 생각해 두어야 합니다.

또한, 다른 채널에서의 시책과 조합도 고려할 지표가없는 전략 필요가 있습니다. 전달받은 메일의 링크에서 상품 페이지를 통해 상세한 내용을 파악하고 인터넷 검색을 통해 리뷰를 확인하는 방법처럼 이동 경로를 의식하여 각 채널에서 적절한 메시지를 발신한다면 ROI를 보다 향상해 효과를 기대할 수 있을 것입니다.

타겟팅에 문제는 없는지 확인하기

전송하는 메시지와 함께 중요한 것은 타겟입니다. 폭넓은 층에 인지시키고 싶은 경우와 핵심 타겟층에만 인지시키고 싶은 경우에 발신하는 메시지도 채널도 다르기 때문에 그 목적에 따라 선택해야 합니다.

마케팅 시책의 효과를 높이기 위해서는 타겟을 보다 좁혀 특정 층에 강력히 시행하는 것이 효율적입니다. 동시에, 반응이 둔감한 층을 타겟에서 제외시키면 ROI의 수치를 크게 향상시킬 수 있을 것입니다.

비용 효율을 높이는 방법을 사용하기

ROI는 투자에 대한 이익 비율이기 때문에 이익에 대해 투하한 비용이 낮은 만큼 높은 수치가 됩니다. 그렇기 때문에 보다 낮은 비용으로 높은 효과를 기대할 수 있는 효율적인 마케팅 방법을 찾기 위한 노력은 필요합니다. 앞서 언급했듯이 타겟팅과 함께 한다면 보다 효과적일 것입니다.

예를 들어 광고의 경우 전 세계에는 많은 광고 미디어가 넘쳐나고 있습니다. 인터넷에서는 지표가없는 전략 동영상을 다루는 사이트가 지금은 유력한 광고 미디어가 되고 있습니다. 지금까지 눈에 두지 않았던 것들을 확인해야 합니다.

또한, 비용을 낮추는 데만 주력하는 것은 하지 않는 것이 좋습니다. 비용이 많고 적음에는 이유가 있기 때문에 적은 비용의 광고 미디어만을 추구하면 효과 저하로 이어질 가능성이 있습니다.

마케팅 자동화 시스템을 활용하기

ROI를 활용한다면 지표가없는 전략 마케팅 자동화 시스템(마케팅 오토메이션)과 연계하는 것도 방법입니다. 시나리오를 만들어 시책 실행의 자동화를 도모한다면 다양한 경로로 들어오는 리드를 유도하고 기회 가능성이 큰 리드로 육성할 수 있습니다. 동시에 ROI의 최적화도 기대할 수 있습니다.

또한, 마케팅 자동화 시스템을 도입함으로써 많은 마케팅 시책 중 어느 것을 선택해야 하는지 우선순위는 어떻게 지표가없는 전략 해야 하는지 검토할 수 있습니다. 현상을 파악하고 앞으로의 마케팅 전략을 세우는데 마케팅 자동화 시스템은 큰 도움이 될 것입니다.

ROI로 수치화할 수 없는 부분을 커버하기 위해서는 고객 이해가 중요

ROI의 향상은 이익 획득의 효율화에 큰 도움이 됩니다. 그러나, 지표나 툴만으로는 직접 수치화할 수 없는 요소를 파악하기 어렵습니다.

본 연구는 BSC 도입 후 5년 이상 경과된 대기업 및 중견기업의 설문결과를 바탕으로 전략 및 업종에 따른 BSC의 관점과 세부성과지표의 가중치 설계의 차이를 검증하며 아울러 업종별 세부성과지표의 가중치 설계를 제시하였다. 본 연구의 분석을 위해 각 관점 및 세부성과지표의 가중치 도출은 AHP를 활용하고, 가설검증은 비모수 검정인 Kruskal Wallis 검정과 Dunett T3 그리고 집단별 평균 비교분석을 실시하였다. 분석결과, 분석대상기업의 관점별 가중치 평균은 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습 및 성장 관점의 순으로 각 34.65%, 29.92%, 20.97%, 14.43%로 나타났다. 통신업과 건설업의 경우, 고객관점의 가중치를 가장 중시하였으며, 기타 업종은 재무관점을 가장 중요시 하는 것으로 나타났다. 특히 건설업은 고객, 학습, 내부, 재무관점의 순으로 가중치를 부여하고 있어 타 업종과는 많은 차이가 있었다. 전략에 따른 관점별 가중치 설계는 선행연구의 결과와 같이 유의한 차이가 있었으나 업종통제 후, 전략에 따른 가중치 설계의 차이는 제조업에서만 유의한 결과가 확인되었다. 업종에 따른 가중치 설계의 차이는 전략통제가 없는 경우, 선행연구의 일부 결과와 부분적으로 일치하는 것으로 나타났으나, 전략 통제 후, 업종에 따른 가중치 차이는 없는 것으로 나타나 관점별 가중치 설계에 대한 업종만의 순수영향력은 없는 것으로 판단된다. 그러나 관점 내 KPI의 업종별 가중치 설계는 유의한 차이를 보였는데, 매출성장, 투자수익률, 고객만족도, 제품/서비스 개발, 신규시장 개발, 보유 기술에서 차이를 보였으며, 특히 재무관점의 투자수익률 지표는 업종별로 매우 유의한 차이를 보이고 있었다. 추가적으로 업종별 KPI의 상대적 가중치 순위를 분석한 결과, 건설업을 제외한 모든 업종에서 매출성장이 가장 중요한 지표로 선정되었으며, 이하 고객만족도와 원가절감이 공통의 중요지표로 선정되었고, 기타지표에 대해서는 업종에 따라 차이를 보였다. 본 연구는 그간의 전략과 업종 각각의 변수에 대해 연구되어왔던 BSC의 관점별 가중치 설계의 연구에서 나아가 상호 변수 간 통제를 통해 각 변수의 주 효과를 각각 검증함으로써 전략과 업종 각 변수만의 가중치 설계에 대한 영향력의 차이를 명확히 할 수 있었다. 또한 비교의 영역을 KPI 수준으로 확대하고 업종별 가중치 설계의 차이를 구체화함으로써 동일 업종 간 타 기업과의 비교를 통해 자사의 역량집중의 방향을 구체화할 수 있으며, BSC를 도입 중에 있거나 운영 중인 기업에 대해 BSC 활용 및 운영에 대한 유의한 참고자료로서의 역할을 기대할 수 있다.

The objective of this study is to empirically verify the weight design difference of BSC perspectives and KPI in according to the strategy and Industry. In particular, it is to examine the 지표가없는 전략 factor that a greater impact on the weight design of the two factors identified through previous research. in addition, it proposes the weight design of KPI by industry. The subjects of this study is a large enterprise with more than 5 years after the introduction of the bsc. For hypothesis testing, The AHP was utilized to calculate the weights of BSC perspectives and KPI. And applied kruskal Wallis and Dunett T3 and the average comparative analysis by strategy and industry . The results of the study are summarized as follows. The weight average of the financial, customer, internal processes, learning and growth perspective was 34.65%, 29.92%, 20.97%, 14.43%, respectively. In average, the importance of the financial perspective were still focused. But In the case of communications and construction, the weight of the customer perspective was the most important, other sectors were financial perspective. In particular, the weight of the construction sector was a sequence of customers, learning and growth, internal process, financial perspective. It was a lot of differences with other sectors. As the results of the previous studies, the weight design by the strategy was significant differences, but weight design difference by the strategy after controlling the industry was founded only in the manufacturing and construction. In other words, the strategy is more significant than the impact of the industry. This was particularly noticeable in learning and growth perspective. If there is no control strategy, the weight design difference by the industry appeared to be consistent with some of the result as part of the previous studies. However, after controlling the strategy, it showed no difference by the industry. Therefore, the net impact of the industry is expected not. However, looking at the KPI weight design according to the industry has been found a significant difference. These are sales growth, return on investment, customer satisfaction, product / service development, new market development, technical reserves indicators. In particular, there was a very significant difference in ROI indicators of the financial perspective. In addition, the most important indicator is sales growth in all sectors except construction. Next, customer satisfaction and cost reduction have been selected as important indicators of a common, it differed depending on the sector for other indicators. This study was the starting that there is a difference in the weight design of the BSC perspectives in previous studies in accordance with the strategy and the industry. By verifying the main effects of each variable through the controlling of the other variables, this study was to clarify the difference between the influence of the weight design strategy and Industry. In addition, the comparison area was enlarged to the KPI level. And by industry, the weight design difference was embodied. So, this study is expected to be a reference in utilizing the BSC through the same cross-industry comparisons and to help to propose the strategic direction for performance improvement.


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