지표가없는 전략

마지막 업데이트: 2022년 6월 26일 | 0개 댓글
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추세 추종 전략에 쓰이는 지표는 일반적으로 '가격' 그 자체 또는 가격에서 파생된 기술적 지표입니다. 가격에 영향을 주는 다양한 변수 (ex. 각종 경제 지표)가 무수히 많고, 이를 소위 요즘 뜬다는 '빅데이터, 머신 러닝, 통계 알고리즘' 을 이용하여 가격을 정확하게 '예측'하는 모델을 만들어 쓰면 더 좋을 것 같고 뭔가 더 '뽀대'도 날 것 같은데, 추세 추종자들은 왜 이렇게 '무식'하고 '시대에 뒤떨어진 짓'을 하는 걸까요?

그 이유는 몇 가지로 생각해 볼 수 있습니다.

첫째, 가격에 영향을 주는 변수가 꽤 많은 게 아니라, '무한히 많고', 대체 어떤 변수가 정확하게 어느 정도로 영향을 주는지 알 방법조차 없기 때문에 이를 모두 분석하는 것은 불가능하기 때문입니다.

물론 널리 쓰이는 굵직굵직한 지표를 통계 처리하는 '퀀트' 적인 접근방법으로 의미있는 현상을 발견할 수 있고 이용할 수 있습니다. 하지만, 이것도 가격에 영향을 주는 일부 속성에 한해 분석이 가능하고, 여기서 발견된 이 속성 또한 과최적화에 의해 나온 것인지 아닌지 확인할 방법이 없으며, 미래에도 똑같이 적용될 수 있는지 보장할 수 없기 때문에 한계점이 존재합니다.

둘째, 실제 투자의 손익을 결정하는 가장 직접적인 지표는 '가격 그 자체'이기 때문입니다 .

트레이딩, 투자는 결국 단순화시키면 '가격'을 사고 파는 과정에서 발생하는 수익을 얻는 게임이라고 정의할 수 있겠습니다. 결국 가장 중요한 것은 '가격' 그 자체이지, 가격에 영향을 주는 잡다한 주변적이고 간접적인 지표가 아닙니다.

이걸 깨닫지 못하면, 가격은 끝없이 떨어지고 있어서 계좌는 매일 신저점을 경신하고 있는데, '이 종목의 가치는 우량하기 때문에, 팔지 않겠다'는 논리로 버티다가 장렬히 전사하게 됩니다.

투자의 최종 목표가 무엇일까요? 계좌가 박살이 나건 말건 이런 '사필귀정'의 원리가 시장에도 존재함을 몸소 체험하는 것이 투자의 최종 목표라면 얘기가 다르겠지만, 경제 지표고, 분석이고 나발이고, 우량주건 잡주건 무조건 '안정적인 수익을 내는 것'이 최종 목표라면, 손익에 가장 직접적인 영향을 끼치는 '가격 그 자체'를 결코 도외시할 수가 없습니다.

하지만, 바로 이점이 추세 추종 전략의 최고의 장점이기도 하지만, 최악의 단점이기도 합니다. 모든 것은 최종적으로 가격에 반영되기 때문에 가격만 잘 거래하면 되지만, 오로지 가격만 보기 때문에 가격의 이면에 숨겨진 현상은 찾을 수가 없기 때문에 제한점이 있지요.

이런 문제를 극복하려는 새로운 접근법이 바로 market internal 지표를 이용한 트레이딩 전략인데요 ,

market internal 지표는 가격 지표가없는 전략 그 자체에서 유래한 지표 (시가, 고가, 저가, 종가, 이평선, 변동성, 각종 기술적 지표 등등)은 아니지만, 가격을 형성하는데 '직접적'으으로 연관되어 영향을 주는 다양한 인자들을 의미합니다. 예를 들자면, 거래량, 거래 대금, 매도량, 매수량. 등과 같은 지표입니다.

가격에 영향을 주는 인자라면, 기존의 매크로 경제 변수 분석하는 거랑 뭐가 달라? 환율, 경기 선행 지수 이런 거 다 분석하지 않나? 라고 생각하실지 모르나, market internal 지표는 가격이 형성되는 과정에 가장 직접적이고 가장 근접해서 작용하는 지표라는 점에서 차이가 있다고 할 수 있겠습니다.

예를 들어, 환율도 코스피와 역상관 관계에 있지만, 환율이 '코스피의 움직임 자체'에 '직접적인 영향'을 주는 건 아니죠. 하지만, 코스피의 거래량, 거래대금같은 지표는 가격이 형성되는데 직접적인 영향을 주기 때문에, '비가격적인 market internal 지표'라고 볼 수 있습니다.

이런 지표를 이용하여, 트레이딩 모델에 접목시키는 시도가 market internal 지표를 이용한 투자 전략인데, 링크 사이트에서는 일반적인 20일 최고가 돌파 전략에 최근 30일간 상승시 거래량의 총합이 하락 거래량의 총합보다 큰 조건을 진입 필터링 조건으로 설정하여, 단순히 투자했을 때보다 모든 투자 성과를 비약적으로 향상시킬 수 있음을 보여주고 있습니다.

즉, 시장의 상승 에너지가 강할 때에만 추세 추종 전략을 가미한다는 지극히 상식적인 컨셉인데, 순수하게 가격 자체만에서 파생된 지표로는 이를 알 방법이 없는데 이것을 색다른 각도에서 해결한 것이지요.

가격에 직접적인 영향을 주는 '비가격 지표'를 '가격'을 거래하는 추세 추종 전략에 가미하는 컨셉은, '가격' vs '비가격'이라는 이질적이고 상관성이 낮은 트레이딩 컨셉을 조합한다는 점에서 거시적인 diversification benefit이 발생한다고 볼 수 있고, 가격 자체와는 멀리 떨어진 경제 변수를 조합하지는 않는다는 점에서, 소위 말하는 매크로 경제 지표를 분석해서 투자 비중을 결정하는 매크로 모델과는 확연한 차이가 있습니다.

백테스트를 해보지는 않았지만, 단순히 '거래량'이라는 지표만으로도 상당히 다양한 방법으로 추세 추종 전략의 진입 신호를 '필터링'할 수 있겠습니다.

예를 들면, 시장의 거래대금이 상승 추세에 있는 상태에서 이동평균선 돌파가 발생했을 때만 진입한다..는 식으로 전략을 짤 수 도 있고, '개인' 투자자금의 유입률이 떨어지는 상황에서 이평선 돌파가 일어날 때 진입하는 식으로 짤 수도 있고, 여하튼 방법은 무궁무진합니다

가격이라는 가장 중요한 지표를 제외한채 순수하게 경제 지표만을 이용해서 '예측 모델'을 짜려고 하면, 성과가 잘 나오지 않을 뿐더러, 과최적화의 위험을 절대로 제거할 수가 없는데, 기본적인 트레이딩 모델의 핵심 컨셉을 '가격'자체를 추종하는 추세 추종 모델로 지표가없는 전략 잡은 상태에서 market internal 지표를 '필터링'하는 조건으로 이용하면 상당히 큰 시너지가 날 것으로 기대합니다

21세기 정치학대사전

유럽공동체역내시장백서

[ White Paper on Completing the Internal Market ]

역내 시장 (Internal Market)이라는 것은 ‘물건, 사람, 서비스, 자본의 자유로운 이동이 보증된 국경 이 없는 영역 ’을 말하며, 단일유럽의정서 (1987. 7. 1 발효)에 의해 정의 되었고 1992년 12월 31일까지 완성하도록 하는 목표가 설정되었다. 그러나 그 내용은 결코 새로운 것이 아니라 유럽경제 공동체 ( EEC ) 조약 의 3조 (a) 및 (C)에 규정되어 있는 것이다. 이 역내시장을 완성하도록 하는 구체적인 계획을 제시한 것이 1985년 6월 밀라노 유럽이사회에서 승인 된 『역내시장 완성을 위해』라는 제목의 백서인데 책임자의 이름을 따서 『코필드 백서』라고도 한다.

역내시장백서는 역내시장을 완성시키기 위해 제거해야 할 장애를 물리적, 기술적, 재정적인 것의 3종류로 나누고, 그것을 2개의 단계(1985~1986년, 1987~1992년)로 나눈 약 300건의 구체적인 입법계획을 제시하였다.


(1) 물리적 장애의 제거라는 것은 국경에서 물건 및 사람의 자유로운 이동을 방해하고 있는 규제를 철폐하는 것이다. 예를 들면 화물의 국경통과 절차의 간소화, 동식물 검역기준의 통일 등을 추진하고 최종적으로는 국경에서의 규제를 완전히 철폐하는 것을 목표로 하였다.


(2) 기술적 장애의 제거라는 것은 비관세장벽 으로 되어 있는 기준, 인증, 자격의 통일과 규제의 철폐를 말한다. 예를 들면 식품첨가물의 내용표시의 통일, 약품면허의 상호승인, 보험업무의 자유화 촉진, 국경을 초월한 합병 과 TOB (주식매수)에 관한 지령의 제정 등 매우 여러 방면에 걸쳐 있다.


(3) 재정적 장애의 제거라는 것은 가입국간에 간접세(부가가치세, 술, 담배, 가솔린에 대한 물품세 등)의 세율, 과세대상 등의 차이에서 발생한 재정상의 국경을 폐지하는 것을 목표로 하였다.

역내시장이 목표로 하는 것은 비관세장벽을 제거하고 자유로운 경쟁 을 도입하여 3억 2, 000만 명 규모의 경제가 가능하도록 하는 대시장을 형성하는 것이다

[네이버 지식백과] 유럽공동체역내시장백서 [White Paper on Completing the Internal Market] (21세기 정치학대사전, 한국사전연구사)

[흔한 전략기획의 브랜드 지키기] KPI가 되면 안되는 숫자들

PETER님이 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.

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경영이란 게 기획하고 관리하는 일이라면, 이 시간의 길이를 관통하는 것은 사업 모델 – 전략과 숫자일 것입니다. “어떤 행동을 통해 얼마를 벌겠다”는 단순한 것을 주주들에게 설명하기 위해 엄청난 길이의 ‘경영’이라는 이름의 보고서를 만듭니다. 이 ‘경영’은 별 게 아니라 “어떤 행동을 왜 골랐고 해보니 어땠냐”, “얼마를 벌기로 했는데 실제 얼마가 나왔냐”를 검증하고 가능하도록 만드는 것인데, 그 시작에 “목표 관리”가 있습니다.

측정할 수 없으면, 관리할 수 없다라고 했나요? 제조업 시대에 들어 각광받는 이 말은 오늘날 전략기획의 주요한 업무인 “KPI – KEY PERFORMANCE INDICATORS” 즉, 핵심 성과 지표 관리라는 이름의 다소 모호한 과업으로 남게 됐습니다. 무엇을 얼마나 할 지 서로 지켜보자는 거죠. 이것은 하달되거나 반대로 아랫 부서에서 올라오기도 합니다. 그러나 중요한 것은 돈을 가진 사람과 실제 하는 사람 간의 정당한 합의가 있어야 한다는 것입니다. (사실, 이것이 지속되는 게 유효한지도 따져볼 필요가 있습니다)

KPI의 달성은 개인과 조직의 성과로 연결되고, 작게보면(?) 승진과 크게 보면 사업부의 존폐에(우리 나라에 정말 목표 관리로 사업을 의사결정하는 곳이 있을까..) 영향을 줄 수 있습니다. 그래서 경영계획을 짜고 성과 합의를 하는 시점에서 이것은 갑자기 중요해지고 갑자기 대충 혹은 정밀하게 하는 것이 되어 버립니다. 그러다보니 서로 간의 대화 수단인 KPI를 정하는 과정에서 나중에 벌어질 오류를 미리 범하는 목표가 세팅되기도 합니다.

뻔한 오류가 기다리고 있는 KPI는 어떤 게 있을까요?

1. 전에 하던 플랫폼의 단기 성과를 유지하는 목표

‘가맹점 수 00개’

시장 변화에 따라 만약 가맹점 사업을 더 안하고 다른 방식으로 유통을 해야 하는 것을 요구받는 브랜드가 이런 목표를 낸다는 것은 어떤 의미일까요? 더 안할 건데, 안 해야만 하는데 당장의 매출 등 단기 실적이 떨어질 것을 염려해서 기존 숫자 유지하느라 사업구조를 안 바꾸는 목표. 혁신할 생각이 없는, 내가 있을 동안에는 그냥 기존에 하던대로 가자고 시장의 변화를 따라가지 지표가없는 전략 못하는 목표는 없는지 살펴봐야겠습니다.

2. 당장 성과를 알 수 없는 목표

‘000 플랫폼 00개 구축’

직장 내 대표적인 월급 루팡입니다. 그럴듯한 이름의 시스템을 잔뜩 나열하고 그것의 갯수나 그것의 깊이를 목표로 세우지만, 실적과 무관한 것들이죠. 보통 관리자급이나 연구직에서 이런 목표를 세울 때가 있습니다. 이것이 장기적인 변화를 낼 수도 있습니다. 지금 하는 프로젝트가 길면 차라리 기간을 늘려서 마지막 성과까지 기재하는 것이 맞습니다. 물론 이런 프로젝트는 이 분야의 기술적인 사항을 잘 아는 사람이 KPI를 중간 체크해야 합니다.

3. 과정 상의 숫자가 지나치게 강조되는 목표

‘고객조사 00명’

유효한 결과를 확인하기 위해서는 몇 명 정도만 해도 되는데 억지로 더 채우는 일이 벌어집니다. 이것은 실제 실무를 안해본 높으신 분이 양이 많으면 아주아주아주 정확한 결과가 나올 것으로 머릿 속에서 결정할 때 나타납니다. 갈수록 기준 없이 소문으로 더 늘어납니다. “몇 개는 해야 한대”, “몇 개 이하면 인정 안한대”. 그러나 이 모든 것이 실제적으로 검증된 것은 하나도 없는 경우입니다. 비용대비 효용이 나는지 고민해야 할 부분입니다.

4. 사실상 목표라는 게 필요없는 것에 세우는 목표

‘판매율 55%’

재무적인 추세를 예측하기 위해서 필요성을 느끼나, 실무자까지 이래서는 안됩니다. 이것에 시간을 많이 쓸 필요가 없는 일이죠. 수능 공부할 때 목표는 ‘최고로 높은 점수’를 받는 것입니다. “나는 300점만 맞을래” 이런 사람은 없습니다. 그건 1차 목표고 누구나 최대한 높은 점수를 얻기 원합니다. 가령 상품을 만드는 조직에서 신규 상품군의 목표 판매율을 55%라고 정한다고 하면, 그게 어떤 유효한 의미를 가질까요? 판매율 55%가 되었을 때 예상 매출이요? 그럴 때 이익규모와 회사의 현금 상황 예측.. 이거는 모르겠으나, 실무자가 55%만 팔릴, 더해봤자 거기서 10% 더 낼 상품만 만드는 것은 아닙니다. 누구나 100% 팔리길 바라죠. 이런 데는 목표 설정 하느라 힘 뺄 필요 없습니다.

5. 전략 없이 모든 지표를 다 최고로 세팅한 목표

‘A 상품군 발주액 00% 증가, 금융비용 00% 절감’

자원에는 한계가 있습니다. 한정된 자원 내에서 한 방향을 정해서 거기 맞게 사람과 돈을 쏟아 붓는 것이 전략입니다. 그렇지만 생각 없는 리더는 모든 걸 다 잘하겠다고 합니다. 지금 우리 사업의 단계와 형편에서 가장 성과낼 수 있는 것이 무엇인지 명쾌하지 않으면, 이런 답이 나옵니다. 가령, 돈을 많이 써야 하는데 사용자본을 줄이겠다든지, 생산공정을 엄청 당기면서 원가까지 낮추겠다든지 등 좋죠. 좋습니다. 그런데 이 정도 하려면 정말 엄청난 혁신이 필요합니다. 장래희망 수준의 계획과 전문성으로는 안됩니다.

6. ‘답정KPI’… 합의가 아닌 목표

‘할인율 30% 감소, 판매율 60% 성장’

재고를 3억 밖에 주지 않고 매출 목표를 4억으로 ‘주는’ 리더도 있습니다. 위에서 떨어지는 답은 정해져있는 KPI는 위의 5가지와는 성격이 다른 아주 안 좋은 경우입니다. 합의가 되지 않고, 동기부여도 되지 않죠. 할 수 있는 역량의 확보가 되었는지 리더가 관심이 없으면 이런 경우 결과는 편법 혹은 퇴사로 이어집니다.

7. KPI는 좋은데… 왜 지금해야 하는지 모르는 목표

‘000은 1달만에 완료, XXX도 1달만에 완료’

한국인은 ‘빨리빨리’. 그래서 목표를 세우면 앞뒤 안보고 ‘빨리하고 보자’식으로 모든 완료 시기를 정합니다. 중요한 것은 상관관계에 따른 시나리오 경영을 하느냐 안하느냐죠. 신용카드 할부도 전에 쓰던 할부가 끝나야 편하게 지를 수 있는데, 프로젝트로 발생하는 비용은 이런 상관관계를 고려하지 않을 때도 있습니다. 자원도 없는데 빨리빨리 무너지는 이익 구조를 눈으로 볼 수 있습니다. 가령 어떤 점포가 수익이 나는 점포인데, 여기 엄청난 비용을 쏟아부었다면 이 점포가 다시 이익을 낼 때까지 지켜보는 게 맞겠죠. 추가된 자산에 또 공사를 해서 자산을 얹히고 점포를 적자점포로 만들 순 없죠. 처음 공사 비용을 결정한 사람도 회사를 잘 다니고 있는데 말이죠. 또 두 개 이상의 프로젝트로 보이지만, 결국 하나인 것도 있습니다. 하나가 하나의 선결조건인 지표가없는 전략 경우가 있죠. 이럴 경우에도 기술을 모르는 리더는 두 가지를 동시에 돌리자고 합니다.

8. 몇 년째 복사하는 목표

’12년도 원가율 40%, 13년도 원가율 40%, 14년도 원가율 40%’

몇 년째 반복되는 KPI는 우리의 끈기가 멋진 것인지, 안되었던 이유를 알고 하는 것인지 고민하게 만듭니다. 먼저 그게 앞서서 왜 안되었는지 검증이 되었는지 확인하는 게 목표 설정 전 가장 먼저 해야 할 것입니다. 시장의 기회를 잃지 않았다면 목표 자체를 바꾸지는 말아야겠죠?

목표는 계획의 핵심이 아닙니다. 도구이죠. 중요한 것은 이거 더 할 시간에 사업 아이디어를 더 깊이 있게 검증하고 토론하는 것입니다. 목표 조정에 너무 많은 시간(서로 지쳐가는)을 쓰고 있다면은 우리는 ‘사업’을 하는 것인지 ‘경영’을 위해 모여 있는 것인지 생각을 해봐야겠습니다.

빨간연필 빨간연필

주식 시장의 기술 지표란 주식 지표가없는 전략 가격의 추이 또는 회사의 재무 데이터를 해석하여 미래의 가격 변동을 예측하는데 사용되는 일종의 참고 자료라고 할 수 있습니다. 주식 시장의 기술 지표는 투자자가 보유하고 있는 종목을 매도 할 타이밍인지? 아니면, 새로운 종목을 매수 할 타이밍인지? 등을 결정하는데 참고로 활용할 수 있습니다.

기본적인 기술 지표

단순 이동 평균(Simple Moving Average, SMA) : 단순 이동 평균선은 "이평선"이라고도 불리며, 현재 주가의 트렌드가 계속 될지 또는 하락 추세를 반전하는 계기가 될지 여부를 판단하는데 도움이 될 수있는 기술적 추세 지표입니다. 단순 이동 평균선을 약간 변형한 것으로 지수 이동 평균선이 있는데, 이는 최근의 주가 흐름에 더 많은 가중치를 둔 이평선 이라고 할 수 있습니다.

지수 이동 평균(Exponential Moving Average, EMA) : 지수 이동 평균선은 가장 최근 데이터에 지표가없는 전략 더 큰 가중치와 중요성을 부여하는 이동 평균입니다. 다른 이동 평균과 마찬가지로 이 기술 추세 지표는 과거 평균값과의 교차 및 다이버전스를 하는 시점을 기반으로 매수 및 매도 타이밍을 결정하는데 활용할 수 있습니다.

이동 평균 수렴 발산(Moving Average Convergence Divergence, MACD) : 이동 평균 수렴 발산선은 주식 가격의 두가지 이동 평균선 간의 관계를 보여주는 추세 추종 모멘텀 지표입니다. 이동 평균 수렴 발산선은 12일 지수 이동 평균선에서 26일 지수 이동 평균선을 뺀 값으로 계산됩니다.

상대적 강도 지수(Relative Strength Index, RSI): 상대적 강도 지수는 주식 또는 기타 자산 가격의 과매수 또는 과매도 상태를 평가하기 위한 방법으로 최근 가격 변화의 규모를 측정하기 위한 기술 분석에 사용되는 모멘텀 지표입니다.

지표를 이용한 몇 가지 거래 전략

이동 평균 교차점(Moving Average Crossover): 주식 시장 기술 분석에서 이동 평균 교차점은 두 이동 평균이 서로 교차 하는 시점을 의미합니다. 이중 이동 평균 교차 거래 전략이란 단기 이동 평균이 장기 이동 평균 위로 r교차할 때 매수(또는 장기 보유) 신호를 나타내고 장기 이동 평균선이 단기 이동 평균선 위로 교차하면 매도(또는 단기 보유)를 알라는 신호를 나타냅니다. 이번 글에서는 이중 단순 이동 평균 교차 전략과 3가지 지수 이동 평균 교차 전략을 파이썬으로 프로그래밍하는 방법을 소개해 드리겠습니다.

3개의 지수 이동 평균선을 이용하는 교차 전략: 다양한 길이의 3가지(Short, Middle, Long) 지수 이동 평균을 사용하는 거래 방법입니다. 이 전략은 Middle의 이동 평균선이 Long 이동 평균을 넘어서고 Short 이동 평균이 Middle 이동 평균을 넘어갈 때를 매수 타이밍이라고 합니다. 또한, 이 전략에서 Short 이동 평균이 Middle 이동 평균 아래로 교차하는 경우를 매도 타이밍이라고 합니다.

이동 평균 수렴/발산 (Moving Average Convergence/Divergence, MACD) 크로스 오버 : 이동 평균 수렴/발산의 줄임말인 MACD는 주가의 기술적 분석에 사용되는 거래 지표 중 한가지입니다. MACD 지표가 신호선을 교차하면 이는 주가의 모멘텀을 받으며 변화할 것임을 의미합니다. 예를 들어 MACD 지표가 신호선보다 크면 이는 강세 크로스 오버로 간주되어 매수하기 좋은 시점을 나타내며, MACD 지표가 신호선보다 작으면 약세 크로스 오버로 간주되어 매도하기에 좋은 시점을 나타냅니다.

상대적 강도 지수(Relative Strength Index, RSI): RSI는 주식이 과매수인지 과매도인지를 결정하기 위해 사용되는 기술 지표입니다. RSI를 계산하기 위해 분석에 사용되는 기간은 일반적으로 14일입니다. RSI는 (70 및 30), (80 및 20) 및 (90 및 10)와 같이 표시된 높은 수준값과 낮은 수준 값을 함께 표시하며, 0에서 100까지의 범위를 갖습니다. 높은 수준이 높고 낮은 수준이 낮을수록 가격 모멘텀 이동이 더 강함을 나타냅니다. 예를 들어 RSI는 70을 초과하면 과매 수로 간주되고 30 미만에서는 과매도 된 것으로 간주됩니다. 50의 RSI 값은 중립 상태를 나타냅니다.

파이썬을 이용한 기술지표 지표가없는 전략 계산

파이썬을 이용해서 위에서 설명한 4가지 기술지표를 계산해 보겠습니다. 우선 분석이 필요한 라이브러리를 Import 하겠습니다.

이제 예시 데이터를 야후에서 다운로드 받오겠습니다. 2020년에 미국 주식시장을 뜨겁게 했던 종목 중에 하나인 테슬라(NYSE: TSLA)의 최근 1년 데이터를 예제로 사용하겠습니다. 야후 파이낸스를 통해 데이터를 가져오겠습니다. 혹시 관련 라이브러리가 없는 분은 아래 명령어로 라이브러리를 설치해 주시기 바랍니다.

주식 데이터 가져오기

테슬라(NYSE: TSLA) 주가 데이터 샘플

이제 위에서 설명했던 이동 평균선을 계산하는 함수들을 먼저 만들어 보겠습니다. 함수를 만든 후에, 해당 함수를 이용해서 매수/매도 타이밍을 찾는 부분을 설명 드릴께요.

단순 이동 평균(SMA)과 지수 이동 평균(EMA)을 계산하는 함수

단순 이동 평균을 계산할때는 보통 30일 평균 값으로 계산하고, 지수 이동 평균을 계산할때는 보통 20일 평균 값으로 계산합니다.

이동 평균 수렴/발산을 계산하는 함수(MACD)

이동 평균 수렴/발산에서 단기 지수 이동 평균은 12일 평균값으로 계산하고, 장기 지수 이동 평균은 26일 평균값으로 하며, 신호선의 경우는 9일 평균값으로 계산합니다.

상대적 강도 지수를 계산하는 함수(RSI)

상대적 강도 지수(Relative Strength Index, RSI)는 보통 14일 동안의 데이터를 사용하여 계산합니다.

각 이동 평균값을 DataFrame에 추가하기

이동 평균 수렴/발산과 신호선 시각화

단순 이동 평균선과 주가 데이터 시각화

지수 이동 평균선과 주가 데이터 시각화

상대적 강도 지수(RSI) 시각화

상대적 강도지수가 70이상이면 매도 타이밍이고, 30이하이면 매수 타이밍입니다.

지금까지 설명해 드린 방법으로 자신만의 거래 전략을 만들어 보세요! 하나의 차트에 대해서 한가지 지표만으로 매수 또는 매도 타이밍을 잡는 것보다는 다양한 지표를 살펴보고, 여러 지표들이 어떤 방향성을 갖는지 비교/확인하면서 자신만의 거래 전략을 세워보는 것을 권장합니다.

참고) 이 글은 randerson112358의 Stock Market Technical Indicators를 각색하여 한글로 번역한 글입을 밝힙니다. 원문은 링크를 통해서 확인하실 수 있습니다.

[SEN투자전략]"코스피, 매물 소화 과정…'경제 지표' 좌우"

[서울경제TV=김혜영기자]사상 최고치 행진을 이어가던 뉴욕증시가 숨 고르기에 들어갔다. 차익실현 매물과 경제지표 부진 등의 영향인 것으로 풀이된다.

국내 증시 역시 경제 지표가 시장의 방향성을 좌우할 것으로 전망된다. 이날 (1일) 발표되는 경제지표로는 8월 수출입 동향과 8월 무역수지가 있다. 이 가운데 전문가들은 전일 2% 가까이 강한 상승한 코스피 지수는 매물 소화 과정을 거칠 것으로 내다보고 있다.

31일(현지시간) 뉴욕증권거래소(NYSE)에서 다우지수는 전 거래일 대비 39.11포인트(0.11%) 하락한 3만5,360.73으로 마감했다. 스탠더드앤드푸어스(S&P)500지수는 전 거래일 대비 6.11포인트(0.13%) 떨어진 4,522.68, 기술주 중심의 나스닥지수는 전 거래일 대비 6.65포인트(0.04%) 하락한 1만5,259.24에 마감했다.

미국의 8월 소비자신뢰지수는 113.8로 하락해 지난 2월 이후 최저치를 기록했다. 반면, 미국의 6월 주택가격 상승률은 역대 최고치를 경신했다. S&P 코어로직 케이스-실러가 집계한 6월 전미주택가격지수는 연율로 18.6% 상승했다.

한지영 키움증권 연구원은 "미국도 기업 실적 시즌이 종료 국면에 접어든 만큼 당분간 경제지표 의존 장세가 지속될 것으로 전망"이라며 "현재로서는 향후 발표 예정인 고용, 소비 등 실물 경제지표가 시장 예상치 범위 내에서 발표되는 것이 증시에 긍정적일 것"이라고 설명했다.

전일(31일) 코스피는 1.75% 오른 3199.27로 장을 마쳤다. 외국인 투자자가 지난 3월 이후 처음으로 1조원대 매수세에 나서며 지수 상승을 이끌었다. 이 가운데, 오늘 장 국내 증시는 매물 소화 과정을 거칠 것으로 전망된다.

서상영 미래에셋증권 연구원은 “미국 증시가 부진한 경제지표 여파로 약세를 보이기도 하는 등 보합권 등락을 보인점은 전일 한국 증시의 강한 상승에 따른 매출 출회 가능성을 높일 것으로 보인다”며 “한국 증시 또한 이러한 경향을 보일 수 있다는 점을 생각하면 하락 출할 후 개별 기업들 중심으로 매출 소화 과정을 보일 것으로 전망된다”고 설명했다.

한지영 키움증권 연구원도 "전 거래일 대규모 외국인 순매수 유입에 따른 단기 급등 이후 숨고르기 국면에 진입할 것으로 전망"이라고 설명했다.

이 가운데, 잭슨홀 미팅 이후 시장은 경제 지표에 대한 주목도를 높이고 있다. 국내 증시의 경우 수출 호조 영향에 따라 대형주를 눈 여겨 봐야 한다는 조언이다.

한지영 키움증권 연구원은 “장 시작 전 발표 예정인 한국의 8월 수출도 호조세를 보일 것으로 예상되는 만큼 대형주들의 주가 흐름이 견조할 것으로 전망된다”고 분석했다.

서상영 미래에셋증권 연구원도 “잭슨홀 컨퍼런스 이후 시장 참여자들은 본격적으로 경제에 주목하는 경향이 높아지고 있어 한국 수출입 통계, 중국의 차이신 제조업지수 결과에 따라 지수 방향성이 결정될 것으로 판단된다”고 강조했다.

최유준 신한금융투자 연구원은 “대형주의 키는 외국인이 잡고 있다”며 “월 말로 갈수록 매크로 이벤트를 지나면서 외국인+대형주의 조합이 유리할 것으로 전망한다”고 설명했다. 이어 “포트폴리오 아이디어로 반도체(DDR5 전환), 인프라(건설·전력·통신장비), 음식료(단가 인상) 등 세 가지 콘셉트을 눈 여겨봐야 한다”고 조언했다./[email protected]

디지털 변혁의 기본은 측정··· '디지털 KPI' 따라잡기

CIO를 대상으로 디지털 변혁(Digital Transformation)이 가져올 영향을 어떻게 정량화 하는지 묻는다면, 마치 썰렁한 농담을 들은 듯한 어이없는 표정이 돌아올지 모른다. 신규 전자상거래 플랫폼, 모바일 앱, 챗봇 등과 같은 디지털 프로젝트의 성공을 측정할 지표가 마땅치 않은 것이 현실이기 때문이다. 그러나 만일 이러한 계획을 정량화 하지 못한다면 경쟁자들에 비해 뒤쳐질 수 있다고 경고하는 이들이 있다.

10월 열린 2017년도 가트너 심포지움/IT엑스포에서 가트너 글로벌 리서치 책임자 피터 손더가르드는 CIO들이 스스로의 디지털 변혁 노력의 가치를 점수로 매기기 위해서는 디지털 핵심 성과 지표(KPI)를 ‘기업 나침반’으로 사용해야 한다고 역설했다. 그런데 문제는 닭이 없으면 달걀을 얻을 수 없는 것처럼 먼저 정의를 하지 않으면 측정할 수 없다는 것이다.

가트너 애널리스트 폴 프록터는 “(디지털 KPI의) 가장 큰 한계는 명확히 규정된 디지털 목표 또는 전략의 부재”라며, “디지털 목표를 명확하게 설정하면 진척 상황 측정을 위해 무엇을 측정해야 할지 감이 잡힌다. 측정 대상이 없는 것은 측정할 수 없다”라고 강조했다.

디지털 KPI란?
디지털 KPI란 디지털 사업 계획의 성과를 평가하기 위한 측정 가능한 값들을 말한다. 디지털 KPI는 조직이 디지털 전략 진척 상황과 디지털 사업 결과 개선 상황을 확인하는 데 도움이 될 수 있다.

기업의 전통적인 사업 성과 측정 기준은 순익, 주당 순익 등 월가 측정 지표다. 이 숫자들을 뒷받침하는 것이 구체적인 여러 KPI, 즉, 재고 회전율, 생산 할당량, 고객 만족도와 같은 지표들이다. 반면, 디지털 KPI는 정의하기 더 어렵다. 기업들의 디지털 계획 정량화 방식은 종사하는 산업 부문에 따라 달라지기 때문이다.

디지털 KPI 사례
어떤 업계에서는 웹 및 모바일 앱과 같은 디지털 채널을 통해 발생하는 매출 비율이 핵심 디지털 KPI일 수 있다. 예컨대 생명보험 회사는 셀프 서비스 디지털 채널을 통해 발생한 매출의 비율을 측정할 수 있고 손해보험 회사는 디지털 채널을 통해 접수되는 보험금 청구의 비율을 측정할 수 있다.

DBS의 CIO 데이빗 글레드힐은 은행 고객의 디지털 참여도와 운영 효율성을 추적하기 위한 장치와 측정 지표를 만들어 이용하고다. 글레드힐은 CIO.com과의 인터뷰에서 “디지털 참여도는 사업과 매출액 규모를 성장시킨다. 따라서 고객과의 접촉 횟수를 측정하는 지표가 중요하다”라고 말했다.

디지털 KPI 정의 방법
가트너의 프록터의 조언에 따르면 디지털 KPI를 만들고자 하는 기업 CIO들은 먼저 두 가지 광범위한 범주를 대상으로 삼아야 한다. 첫 번째 범주에 속하는 KPI의 평가 대상은 회사의 현재 사업 모델의 디지털화 진척 상황이다. 영업, 마케팅, 운영, 공급망, 제품/서비스, 고객 서비스 상의 목표를 측정함으로써 가능하다.

예를 들어 TGI 프라이데이즈(TGI Fridays), 윙스톱(Wingstop)을 비롯한 여러 요식업체들은 챗봇의 도움을 받아 주문 받기 및 거래를 디지털화하고 있다. 스타벅스(Starbucks), 타겟(Target) 등 고객과 직접 대면하는 여러 회사들은 소비자가 계산대가 아닌 스마트폰에서 결제할 수 있게 하고 있다.

CIO들이 그러한 디지털 영업 방식을 평가할 때에는 전통적인 운영 모드 대비 채택 비율 및 사업 영향을 평가하는 측정 지표를 활용해야 한다.

두 번째 범주에 속하는 KPI의 평가 대상은 신규 디지털 사업 모델에서 창출되는 신규 수입원이다. 이들 KPI가 나타내는 성장, 매출, 시장 점유율 및 수익 측정 지표는 물질적 자산과는 차별화된다.

예를 들어 프록터 앤 갬블(Proctor & Gamble)은 달라 셰이브 클럽(Dollar Shave Club)을 인수해 면도기를 온라인에서 판매할 수 있는 플랫폼을 제공했다. 캐터필러Caterpillar)는 야드 클럽(Yard Club)을 인수해 온라인 시장을 통한 중장비 대여를 가능하게 했다. 클리블랜드 클리닉(Cleveland Clinic)은 애퍼비타(Apervita)의 온라인 시장을 통해 심장병학 및 종양학 분석을 위한 알고리즘을 판매한다.

디지털 모델에 기반한 이러한 신규 수입원은 아날로그 수입원과는 별도로 평가해야 기업의 최종 정산 결과에 어떠한 영향을 미치는지 판단할 수 있다.

디지털 KPI 하우투
많은 회사들이 디지털 변혁을 진행 중이지만 가트너에서 설문 조사한 CEO 중 절반만이 디지털 성공을 측정할 KPI를 갖고 있다고 프록터는 지적했다. 그가 CIO들에게 추천하는 디지털 사업 가치 측정을 위한 방안은 다음과 같다.

- 고위급 임원과의 협력: 디지털화를 통해 해당 분야가 이득을 얻을 수 있는 범위를 정량화 하기 위해서이다. CIO는 COO와 협력을 통해, 회사의 제조 활동을 어느 정도까지 디지털화 해야하는지, 어떠한 장점을 기대할 수 있는지 정의할 수 있다.

- KPI 및 목표 설정: 디지털 사업의 여정을 제시하고 기대되는 사업 결과를 명확히 하기 위해서다. 예를 들면, 의료 CIO들은 인터넷 등으로 연결된 의료의 비전을 논하는 것에서 벗어나 내원하는 대신 원격 의료를 활용할 환자의 잠재적 비율을 제안하는 것으로 방향을 바꾸어야 한다고 프록터는 제안했다. 이렇게 하면 명확한 목표가 정량화된다. 그 후에 이 목표를 달성 시에 기대할 수 있는 장점을 서술한다.

- 디지털 여정의 진척 상황 측정: 이와 더불어 디지털 여정에 의해 발생하는 사업 가치도 측정한다. 여기에서 일부 KPI는 ‘과도기적’인 반면, 다른 KPI는 디지털 변혁이 달성되고 디지털 업무가 표준 운영 절차로 자리잡게 됨에 따라 영구적인 지표가 된다.

예를 들면, 디지털 생태계를 구축하는 기업은 생태계 지표를 정규 사업 성과 KPI에 영구적으로 추가할 수 있다. 훌륭한 지표는 예산 할당, 업무 절차 개선 및 문화 변화 등과 같은 고위 임원진의 의사 결정에 영향을 미치게 된다.

- 특정 결과 기대치를 뒷받침하기 위해 KPI 활용: 예를 들면, ‘2020년까지 ABC를 디지털화한다는 목표를 달성한다면 이러한 사업 및 재무 지표가 X만큼 증가하는 이득을 볼 수 있다”는 식이다.

- 사업의 지나친 디지털화는 금물: 고객과의 상호작용을 디지털 채널에 지나치게 우겨 넣게 되면 부정적인 영향이 발생할 우려가 있다. 예를 들어, 모든 영업을 디지털 영업 채널을 통해 하게 하면 반발하는 고객이 있을 수 있고 인간적인 접촉을 통한 관계의 가능성이 거의 없어질 것이다.

기업은 고객과 직원에게 모두 지표가없는 전략 이상적인 디지털화의 “균형점”을 판단해야 한다. 전면적 디지털화에 따른 위험을 상쇄할 균형점이 각 KPI마다 있어야 한다.

디지털 KPI의 장점
디지털 사업 성공을 보장하는 특효약이나 마법 공식은 없지만 KPI가 도움이 될 수 있다. 프록터는 “디지털 KPI는 수입을 올리거나 기존 사업 모델을 개선하는 분야를 파악하고 그것을 어떻게 측정할지 이해하는 것이 관건이다. 또한, 디지털화를 한다는 것을 전제로 설정한 새로운 사업 결과를 도출하려면 IT 이외 분야의 임원과 어떻게 협력해 나가야 할지도 파악해야 한다”고 전제하고 “그렇지 않으면 기술을 이용해 새로운 것을 하는 신규 프로젝트들만 남을 뿐이다. 안타깝지만 오늘날 대부분의 기업들의 상황이 그렇다”라고 덧붙였다.

CIO를 비롯한 고위 임원진은 디지털 전략 강화에 많은 기대를 건다. 디지털 전략의 효과를 측정할 KPI 설정에는 더 많은 것을 걸어야 한다. 아마존닷컴(Amazon.com)이 소매 업계에 가져온 것 같은 파장은 디지털 매출액이 시장 전체의 20%에 이를 때 발생했다. 프록터는 “이러한 시점에서 (상당 수준) 디지털화가 진행되어 있지 않다면 끝장”이라고 경고했다. [email protected]

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End-to-End 고객 경험의 새로운 아젠다, 디지털 워크플로우

'Effort less Experience'의 저자인 매튜 딕슨은 "고객의 충성도를 저해하는 이유를 가급적 줄여야 하며, 이를 위한 가장 좋은 방법은 고객이 더 적은 노력으로 문제를 해결하도록 돕는 것"이라고 지표가없는 전략 강조했습니다. 가트너 또한 고객의 노력은 고객 충성도를 높이거나 낮추는 가장 강력한 요소라고 합니다. 원하는 해결책을 손쉽게 빨리 찾을 수 있어야 기업의 신뢰도와 만족도가 개선된다는 점에 모두가 공감할 것입니다. 엔드투엔드 고객 경험에서 디지털 워크플로우가 새롭게 조명되는 이유, 그리고 많은 기업이 고민하는 문제인 투자 시 효용에 주목하는 영상을 공유합니다.

RPA를 통한 고객 서비스 개선이 반드시 필요한 이유

ⓒ Getty Images Bank 지난 2년간 금융 기업은 재택근무 인력을 관리하면서 서비스 운영을 유지하는 데 주력했다. 코로나19로 인한 서비스의 제약을 최소화하는 노력도 병행했다. 일상 회복을 위한 포스트 팬데믹 시기에 앞서 금융 기업은 새롭게 고객에게 초점을 맞추고, 고객이 금융 서비스 기업과 이상적인 관계를 구축할 수 있도록 업무를 체계화하고 분배하는 데 집중할 것으로 예상된다. ‘디자인 씽킹’을 통한 고객 지표가없는 전략 니즈 파악 고객 서비스 개선이 중요한 이유는 금융 기업이 그저 ‘옳은 일’을 지향하기 때문만이 아니라, 고객이 만족해야 경쟁사로 이동할 가능성이 더 적고 추가 제품과 서비스를 구매할 가능성이 더 크기 때문이다. 친구나 가족, 동료에게 브랜드를 추천하는 경향도 더 높다. 여러 설문조사 결과, 사용자가 금융 서비스를 이용할 때 가장 큰 불편은 고객 대응 부족, 채널 간 일관성 저하 및 단순 오류와 관련이 있었다. 이런 문제는 모두 자동화 기능으로 고객 서비스 에이전트와 디지털 워커(digital worker)를 위한 프로세스를 통합함으로써 해결할 수 있다. 컨설팅 업체 맥킨지(McKinsey)에 따르면, 은행은 신규 고객 가입 절차에서 최대 60%의 신청자를 잃을 수 있다. 잠재 고객을 완전히 잃은 후에 비싼 교훈을 얻는 것보다는 사전에 문제를 파악하고 예측해 예방 조치를 지표가없는 전략 취하는 것이 현명하다. PwC는 디자인 씽킹(Design Thinking)을 ‘디자이너 툴킷으로 고객을 위한 보다 이상적인 솔루션을 만들어 사용자 니즈와 기술의 가능성, 비즈니스 성공 조건을 통합하는 일에서 비롯되는 인간 중심의 혁신 접근 방식’이라고 정의한다. 금융 기업은 성공적인 디자인 씽킹으로 현재와 미래의 제품 및 서비스에 대한 고객 니즈의 변화를 고려한 다음, 지능형 자동화를 활용하여 새로운 프로세스를 재구성하거나 구축할 수 있다. 은행은 개방적 전자상거래 시스템의 중심 ⓒ Blue Prism 미래의 금융 기업이 기술을 활용해 고객에게 보다 개인화된 서비스를 제공하는 방법은 무엇일까? HSBC는 모바일 뱅킹 앱으로 인해 사용자가 언제 어디서나 금융을 관리할 수 있는 자유를 얻었고, 사용자가 누릴 수 있는 더욱 큰 이점이 실현될 것이라고 예측했다. 여러 금융 전문가는 인공지능 같은 기술을 활용해 향후 1년 지표가없는 전략 지표가없는 전략 내에 챗봇을 이용한 금융 조언(52%), 레저 활동 할인(47%), 특별 보험 상품(41%), 여행 서비스(41%), 의료 서비스에 대한 접근(40%) 등의 개인화된 부가 서비스를 제공할 수 있을 것이라고 답했다. HSBC는 앞으로 은행이 보다 개방적이고 연결된 전자상거래 시스템의 중심이 되어서 금융 서비스 외부의 조직 및 기업과 통합하고 협력할 것이며, 은행 시스템이 외부와의 통합 및 협력 활동의 관문 역할을 하게 될 것이라고 전망했다. 개인화된 고객 서비스의 중요성 ⓒ Blue Prism 현재 금융 기업이 직면한 대표적인 문제는 고립된 레거시 시스템 때문에 고객 대응 직원이 충분한 시간을 투입해 고객과 의미 있는 대화를 나누기 어렵다는 점이다. 설문조사 결과, 많은 금융 전문가가 고객과의 소통과 고객 경험 개선 업무를 최우선으로 여기고 있었다. 자동화를 도입해 확보한 시간을 ‘프로세스 상의 문제 파악을 위한 데이터 분석(51%)’에 투입하겠다는 응답이 가장 많았으며, ‘고객에게 더 많은 시간 할애(48%)’, ‘동료와의 협업(45%)’, ‘데이터 분석을 통한 고객 행동 식별(44%)’, ‘새로운 제품과 서비스 파악(28%)’에 투입하겠다는 답변이 뒤를 이었다. 금융 기업이 직면한 문제는 ESG 같은 영역의 규제뿐 아니라, 은행이 취약한 고객을 공정하게 대우하고 개인화된 상품과 서비스를 제공할 것이라는 기대감이 커지고 있다는 점도 포함된다. 또한, 전 세계적으로 급증하는 랜섬웨어 공격과 악의적인 행위로 인해 보안 우려가 높아지면서 비용 절감에 대한 압력도 계속되고 있다. 애자일 핀테크(Agile Fintech)의 영향으로 은행의 가치 창출 서비스가 전통 서비스와 분리되고 있으며, 대출 상품에서는 이미 대형 IT 기업의 존재감이 점차 증대되고 있다. 이제 은행이 고객과의 관계를 유지하려면 관점을 달리해야 한다는 것은 분명하다. 빠르고 효율적인 운영도 중요하지만, 개인화와 훌륭한 고객 서비스의 중요성 또한 커지고 있다. 스마트 리더십과 더불어, 기술은 금융 기업이 고객 서비스에 대한 접근 방식을 전환하고 재구성하는 데 활용할 수 있는 가장 중요한 수단이 될 것이다. 특히 지능형 자동화 및 디지털 워커는 사람이 가장 잘할 수 있는 공감, 협업, 네트워킹 및 창의적인 업무에 집중하도록 지원하며, 이는 모든 고객을 위한 혁신으로 이어질 것이다. 자세한 내용은 ‘경영진 시리즈 #3 : 고객과 미래 비즈니스 방식에 초점을 맞춘 지능형 자동화’ 리포트에서 확인할 수 있다. 시리즈 #1 ‘금융 서비스의 경쟁 우위 확보, 해답은 ‘지능형 자동화’에 있다’ 기사 보러가기 시리즈 #2 ‘금융 서비스 혁신을 위한 지능형 자동화 로드맵 구축 방법’ 기사 보러가기

"클라우드 데이터 관리에 기여"하는 SD-WAN 엣지 전문 플랫폼의 중요성

ⓒ Getty Images Bank 포스트 코로나 시대에 접어들면서 IT 인프라와 서비스도 빠르게 변화하고 있다. 특히 그 중심에는 클라우드의 부상이 있다. 기업에서 클라우드 기반 애플리케이션 채택을 가속화하면서, 광역 네트워크(WAN)는 사용자와 애플리케이션을 연결하기 위한 필수 요소로 자리 잡고 있다. 기존에 구축된 인프라는 클라우드로 이동 중인 기업의 네트워크 환경을 관리하는 데에 한계가 존재하기 때문이다. 기업 애플리케이션이 데이터센터에서 클라우드로 옮겨가면서 더 이상 MPLS 같은 사설 회선 연결은 현 상황에 적합하지 않고, 유연하지 않으며 비용효율적이지도 않는다는 평가를 받는다. 아루바는 실버피크 인수를 통한 전문지식을 확대해 아루바 엣지커넥트(Aruba EdgeConnect) SD-WAN 엣지 플랫폼을 선보였다. 아루바 엣지 커넥트 SD-WAN 엣지 플랫폼은 광대역으로 사용자와 애플리케이션을 연결할 때 낮은 비용으로 복잡성을 줄이면서 WAN을 구축하고, 애플리케이션의 성능은 높이고 자본비와 운영비를 최대 90%까지 절감한다. Aruba EdgeConnect 물리적 어플라이언스는 가상 어플라이언스로도 제공 ⓒ HPE Aruba EdgeConnect 플랫폼의 구성요소 - Aruba EdgeConnect, Aruba Orchestrator 및 Aruba Boost 아루바 엣지커넥트는 안전한 가상 네트워크 오버레이를 만들기 위해 지사에 배포되는 물리적 또는 가상 어플라이언스다. 이를 통해 기업은 MPLS 와 광대역 인터넷 연결을 이용하는 하이브리드 WAN 방식을 적용하고, 그리고 사이트별로 자사 속도에 따라 광대역 WAN으로 이동할 수 있다. 아루바 오케스트레이터(Aruba Orchestrator)는 레거시와 클라우드 애플리케이션에 기존 인프라에서는 볼 수 없었던 수준의 가시성을 보장한다. 그러므로 비즈니스 의도에 따라 중앙에서 정책을 할당하여 전체 WAN 트래픽을 보호하고 제어할 수 있다. 정책 자동화를 통해 여러 지사의 배포를 촉진하고 간소화하며 전체 애플리케이션에 일관된 정책을 지원한다. 결과적으로 기업은 비즈니스 의도에 따른 가상 WAN 오버레이를 통해 애플리케이션을 사업 목표에 맞추고 맞춤 가상 오버레이에서 애플리케이션을 사용자에게 전달할 수 있다. 즉, WAN을 재구성할 필요가 없으므로 아루바 엣지커넥트 어플라이언스의 제로 터치 프로비저닝이 가능하다. 엣지커넥트 SD-WAN 엣지 플랫폼의 옵션으로 제공되는 아루바 부스트(Aruba Boost)는 아루바의 WAN 최적화 기술과 아루바 엣지커넥트를 결합하여 하나로 통합된 WAN 엣지 플랫폼을 조성하는 WAN 최적화 성능 패키지다. 기업은 아루바 부스트를 사용하여 레거시에 민감한 애플리케이션의 성능을 가속화한다. 또한, 하나로 통합된 SD-WAN 엣지 플랫폼으로 WAN에서 반복되는 데이터의 전송을 최소화할 수 있다. TCP와 기타 프로토콜 가속화 기법이 모든 트래픽에 적용되어 있으므로 WAN 전체에서 애플리케이션의 응답 시간을 크게 개선하고 데이터 압축과 중복을 제거하여 데이터의 반복 전송을 방지한다. Aruba EdgeConnect 하드웨어 플랫폼 ⓒ HPE 지표가없는 전략 아루바 엣지커넥트는 특히 플러그 앤 플레이 방식의 배포를 통해 단 몇 초 안에 지사에 배포되므로 데이터센터와 다른 지사 또는 AWS, 마이크로소프트 애저, 오라클 클라우드 인프라 스트럭처, 구글 클라우드 플랫폼 등의 보편적 IaaS 서비스에서 다른 아루바 엣지커넥트 인스턴스와 자동으로 연결된다. 이와 더불어 클라우드 인텔리전스 기능을 지원한다. 최고의 경로를 통해 수백 개의 SaaS 애플리케이션에 업데이트를 실시간으로 전달하여 기업과 애플리케이션이 민첩하고 지능적인 방식으로 연결될 수 있다.

고객 경험, 기업 핵심 아젠다로 새롭게 조명받다

기업의 고객 경험(Customer eXperience, CX) 투자 경향이 계속 꾸준한 증가세를 보이고 있다. 어도비의 ‘2021년 CIO 인식조사 보고서(CIO Perspectives Survey 2021)’에 따르면 응답 기업의 33%는 고객 경험 투자가 증가했다고 답했다. 투자가 줄었다고 답한 기업은 8%에 불과했다. 미국에서는 고객 경험 관련 예산 증가를 경험한 CXO가 훨씬 많아, 예산이 증가했다고 답한 CIO가 40%에 이르렀다. 물론 CIO는 예산이 늘어난 만큼 그에 걸맞은 결과를 내야 한다. 12명의 전문가에게 기업의 고객 경험을 계속 개선할 때 필요한 조언을 요청했다. ⓒ Getty Images Bank 부서가 여러 분야를 제대로 넘나들게 하라 유저스냅 설문 조사에서 기업은 고객 경험 업무에 다른 여러 부서를 연결하는 경우가 많다는 결과가 나왔다. 특히 개발 부서는 고객 경험 활동에서 흔히 볼 수 있는 8가지 관련 부서 중 하나다. 일반 관리 및 지원 기능 외에 고객 경험 마케팅, 영업, 운영 및 제품 부서도 뒤섞여 있다. 보스턴 컨설팅 그룹의 전무이 벤저민 레흐버그는 이렇듯 많은 팀을 여러 분야에 걸친 메가 부서로 합쳐야 한다며, IT 부서가 고객 경험을 주도해서도 안 되지만 고객 경험을 만드는 과정에서 배제되어서도 안 된다고 덧붙였다. 레흐버그는 CIO가 데브섹옵스(DevSecOps) 프레임워크와 애자일 방법론을 사용하여 여러 분야를 아우르는 팀을 구성할 것을 조언했다. 또 CIO가 다른 부서 리더를 대상으로 교육을 진행해 팀 안에 구심점을 만들어야 한다고 강조했다. 레흐버그는 “CIO는 이 작업을 수행하는 데 있어 매우 중요한 인물이지만 홀로 추진해서는 안 된다. 조직 전체가 이것에 협조하고 더 나은 고객 경험을 촉진하는 데 일조해야 한다”라고 말했다. 단순한 고객 대면 기술이 아닌 올바른 백엔드 인프라에 투자하라 고객 대면 인터페이스, 기능 및 서비스는 완전히 통합된 최신 백오피스 시스템에 좌우되는 요소다. IT 컨설팅업체인 코그니전트의 컨설팅 매니저 메간 실바는 “웹사이트와 챗봇만 만들면 되는 것이 아니고, 필요한 모든 데이터와 통합된 챗봇인지가 중요하다”라고 말했다. 실바는 많은 기업이 CRM 시스템 현대화에 대규모로 투자하고 있다고 진단했다. 대표적인 예로 헬스케어 산업을 꼽는다. 많은 의료기관이 팬데믹에 대응해 원격의료를 활성화하기 위해 서둘렀지만, 환자가 세션에 로그인하는 동안 후속 진료 예약을 하거나 서비스 비용을 지불하는 데 필요한 기능이 없는 경우가 많았다. 실바는 다른 업계도 비슷한 상태라고 지적하면서 “‘예약 링크,’ ‘비용 지불 클릭’ 같은 메뉴가 있지만, 여전히 투박한 수준에 머무른다. 고객 경험이 준비되지 않은 기업들이 있다. 30개 넘는 도구가 있어도 통합되지 않았다면 의미가 없다”라고 말했다. 올바른 기술을 습득하라 부쉬홀츠는 여러 분야를 아우르는 부서는 적절한 전문 지식도 갖춰야 한다고 강조했다. 그는 자신의 경험을 바탕으로 “개발자의 경우 코딩은 잘 하지만 사용자 인터페이스 구축에는 강하지 않은 경우가 많다”라고 말했다. 또한 “고객 경험을 위한 설계와 사용자 설계는 실제 훈련을 받아야 하는 기술이다. 기술자라면 천부적으로 관련 기술을 보유하고 있을 것이라고 가정해서는 안 된다. 동료 직원을 위해 설계하는 전문 지식은 기업 내에 없는 경우가 많다는 점을 인식해야 한다”라고 말했다. 고객 경험을 잘 만드는 조직은 이 점을 이해하고 있으며, 결과적으로 전문가를 정규 직원으로 두거나 일부 기술자에게 경험 설계 기술을 교육하여 필요할 경우 고객 경험 프로그램을 지원한다. 레흐버그는 또한, 개발자의 마음가짐(특정 비즈니스 요구사항에서 작업)에서 엔지니어 마음가짐(기술자가 코드로 문제 해결 방법을 고안)으로 직원을 전환해야 한다며, CIO는 팀이 올바른 기술을 배양하도록 해야 한다고 강조한다. 또 “개발자의 일하는 방식은 다르다. 교육과 훈련도 달라야 한다”라고 덧붙였다. 이외 고객 경험을 정비하고 제고할 때 필요한 8가지 조언은 다음 콘텐츠에서 더욱 상세히 확인할 수 있다.


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